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ORGANISATION
_SHARED SERVICE CENTER
personalmagazin 10/17
S
eit der Entstehung des Begriffs
„Shared Service Center“, kurz
SSC, hat sich diese Organisati-
onsform, in der HR-bezogene
Leistungen gebündelt und als Service zur
Verfügung gestellt werden, immer mehr
verbreitet. Das gilt längst auch für das
Personalmanagement mit seiner Vielzahl
an administrativen und routinemäßig
wiederkehrenden Prozessen.
Obwohl die Einführung von HR-SSC
nicht immer einfach ist, folgen zahl-
reiche Konzerne und mittelständische
Unternehmen seit Jahren diesem Trend.
Die Praxis zeigt allerdings, dass sich
Synergien in der Regel erst ab 5.000
Von
Kolja Hosch
HR-Expertise statt HR-Service
TREND. „
Shared Service Center“ stoßen in flexiblen und komplexen Organisationen an
ihre Grenzen. Nun gilt es, dieses Modell auf die künftigen Erfordernisse einzustellen.
Mitarbeitern einstellen. Eingeführt
wird das Konzept oft in Kombination
mit einer umfassenden HR-System-Än-
derung hin zu mehr Selfservice durch
entsprechende Portale. Vielerorts waren
diese Veränderungen des HR-Service-
Delivery-Models durch Einführung des
HR-SSC und eines Selfservice-Portals
erfolgreich, was auch die Anbieter sol-
cher Lösungen in verschiedenen Studien
immer wieder betonen. Erfahrungen in
der Praxis zeigen jedoch auch, dass die
positiven Effekte des HR-SSC und die
damit verbundenen Strukturen sowie
gegebenenfalls zielführende Koopera-
tionen mit Partnerunternehmen nicht
in jedem europäischen Unternehmen
mit demselben Erfolg möglich sind. Un-
abhängig von der Organisationsform
erfolgt die Einführung eines HR-SSC
meist als Antwort auf das Bedürfnis
nach erhöhter Standardisierung, Pro-
fessionalisierung und Transformation
der klassischen Personalverwaltung.
So soll die Effektivität und Effizienz von
HR-Prozessen gesteigert werden.
Dennoch muss es nicht immer ein
klassisches HR-SSC rein administra-
tiver Prägung sein. Oft ist bereits eine
bessere Organisation der Personalver-
waltung ausreichend. Auch so lassen
sich die Prozesse verbessern, womit die
HR-Organisation stärker an wertschöp-
fender HR-Arbeit beteiligt werden kann.
Ausgangsfragen für eine erfolgreiche
HR-Transformation
Um HR stärker in unternehmenspoliti-
sche und wertschöpfende Tätigkeiten
einzubinden, müssen zunächst die Ver-
trauenswürdigkeit und Professionalität
von HR insgesamt sichergestellt sein.
Denn wer will HR schon an komplexen
Geschäftsentscheidungen
mitwirken
lassen, wenn noch nicht einmal die per-
sonalbezogenen administrativen Grund-
lagen stabil ablaufen?
Insofern sollten jeder Transformation
hin zu einem HR-SSC die folgenden Aus-
gangsfragen vorangestellt sein:
• Wie ist es um die Verfügbarkeit der
Services bestellt?
• Sind alle Prozesse rechtskonform?
• Sind Effektivität und Effizienz in Im-
plementierungsplan oder einer Road-
map ausreichend berücksichtigt?
Von Anfang an sollten zudem die Stake
holder von HR beteiligt werden, um den
Auf Basis der im Text beschriebenen Erfahrungen und Überlegungen wurde das „HR
Shared Service Center“ bei Axalta Coating Systems zu einem „HR Center of Expertise
and Services“ (HR-CES) weiterentwickelt.
Axalta Coating Systems, internationaler Anbieter von Flüssig- und Pulverlacken, hat sei-
nen Hauptsitz für die Region Europa, Naher Osten und Afrika in Basel. Das Unternehmen
beschäftigt mehr als 12.800 Mitarbeiter in 46 Produktionsstätten. Durch den Umbau des
HR-SSC zum HR Center of Expertises and Services sparte der Personalbereich innerhalb
eines Jahres Kosten von rund 20 Prozent ein; im zweiten Jahr konnte diese Ersparnis um
weitere sieben Prozent gesteigert werden. Der Personalbereich konnte so das Gesamt-
verhältnis zwischen Umsatz und HR-Kosten im Vergleich zu den international üblichen
Werten deutlich unterschreiten. Sowohl bei den Mitarbeitern als auch den Führungs-
kräften war das Feedback auf die Veränderung durchweg positiv: Nach einer internen
Zielgruppenbefragung sind seit dem Neukonzept 85 Prozent mit dem Service des HR-
Bereichs zufrieden, 68 Prozent sehen eine Verbesserung der Qualität im HR-Bereich.
Umbau zum „HR Center of Expertises“
PRAXIS
