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ORGANISATION
_INNOVATIONSMANAGEMENT
personalmagazin 10/17
• Führungskräfte müssen im zweiten Betriebssystem loslassen und im Sinne von agilem
Leadership fördern statt zu kontrollieren. Sie müssen zudem Ressourcen an das agile
Betriebssystem abgeben und dabei verstehen, dass letztlich die ganze Organisation
und auch sie selbst davon profitieren. Dafür muss HR sie stärken und trainieren.
• HR muss neue Mitarbeiter und Führungskräfte rekrutieren, die sich in beiden Betriebs-
systemen – agile und hierarchische Organisation – entfalten können.
• Die bestehenden Führungskräfte sollte HR dafür entwickeln und passende Talente
innerhalb des Unternehmens als Führungsnachwuchs identifizieren.
• Dabei gilt es, Veränderungstreiber wie die Digitalisierung zu berücksichtigen: HR muss
daher neue, andere Skills und Profile suchen.
• HR muss geeignete Weiterbildungsformate entwickeln, um Führungskräfte an das
duale Betriebssystem heranzuführen und eine dauerhafte Agilität zu gewährleisten.
• Zudem sollten Personaler Trainings anbieten, die den Mitarbeitern dabei helfen, mit
den neuen Anforderungen zurechtzukommen und die verschiedenen Rollen in den
beiden Betriebssystemen zu verinnerlichen, und daneben auch Trainings, in denen die
Mitarbeiter lernen, mit Misserfolgen umzugehen.
• Mitarbeiter müssen darauf eingestellt sein, in kurzlebigen Strukturen zu arbeiten und
diese Unsicherheit auszuhalten.
• Wenn Mitarbeiter sich zunächst nicht zum agilen Arbeiten motivieren lassen wollen,
sollte HR versuchen, Anreize zu schaffen, es vielleicht doch einmal zu versuchen – die
meisten Mitarbeiter finden es am Ende sehr attraktiv, zumindest zeitweise in der
agilen Organisation mitzuarbeiten.
• Falls zu wenige agile Mitarbeiter zur Verfügung stehen, ist es oft auch hilfreich, ande-
ren Mitarbeitern die dafür notwendigen Kompetenzen zu vermitteln – denn wenn ein
Mitarbeiter überzeugt ist, für eine neue Aufgabe gut gerüstet zu sein, steigt auch die
eigene Bereitschaft, diese zu übernehmen (Sog-Wirkung).
• Es gilt, ein Gleichgewicht und Respekt zwischen agilen, selbstständigen Mitarbeitern
und den festgelegten Spielregeln und Leitplanken herzustellen.
• HR muss sich selbst der Schnelligkeit des zweiten Betriebssystems anpassen, sich
selbst agilisieren und agil arbeiten – soweit dies möglich ist – , um das zweite Be-
triebssystem nicht als „Fremdkörper“ zu stören.
• Ein Expertennetzwerk muss aufgebaut werden.
• Den Mitarbeitern müssen Entfaltungsmöglichkeiten für Innovationskräfte und Kompe-
tenzen angeboten werden.
• Umdenken muss in allen Ebenen des Unternehmens erfolgen; es müssen Mitarbeiter
ermächtigt werden, in verschiedenen Rollen beziehungsweise innerhalb und außer-
halb von Hierarchien zu agieren; neue Mitarbeiter müssen nach diesen neuen Maßstä-
ben rekrutiert werden.
• Das Hierarchie- und Silodenken wird durchbrochen, sobald Mitarbeiter auf beide Be-
triebssysteme setzen und Wechsel erleichtert werden.
• Personaler und Führungskräfte müssen Veränderung von unten ermöglichen und die
Change-Offenheit im Unternehmen erhöhen.
• Insgesamt gilt es, einen Kulturwandel und Durchlässigkeit zu fördern.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
sich somit nicht nur mit inhaltlichen Lö-
sungen, sondern automatisch auch mit
dem laufenden Kulturwandel, gewannen
und vermittelten Sicherheit im agilen
Betriebssystem und erlebten in ihren
Initiativen, wie weniger Vorschriften zu
mehr Geschwindigkeit und Freiheit füh-
ren. Nebenbei wurden sie auch noch zu
Vorbildern für ihre Kollegen.
Parallel zu diesem „Bottom-up“-Impuls
arbeiteten die Führungskräfte aus HR an
einer gemeinsamen Koalition: Dadurch,
dass sie ein gemeinsames Zukunftsver-
ständnis entwickelten, legten sie auch
die Vertrauensbasis für die anstehende
Veränderung. Gleichzeitig beschäftigte
sich das Management mit agilem Leader-
ship. So konnte HR das Topmanagement
als Vorbild und die Führungskräfte als
Promotoren gewinnen.
Neben den agilen Netzwerken als
ungerichtete Innovations- und Verbes-
serungsmethode etablierte HR mit den
Beratern parallel ein „Digital Office“,
dessen Mitglieder zum einen Digitalisie-
rungsinitiativen zu Geschäftsmodellen
entwickelten. Zum anderen platzierte
das Digital Office auch agile Coachs im
Konzern, die wiederum die agilen Netz-
werke bei ihren zahlreichen Innovati-
onsinitiativen unterstützen.
Weil die Personaler die Arbeit im agi-
len Betriebssystem selbst erlernt und
erlebt haben, können sie die neuen
Denkweisen heute auch in die übrige
Organisation transportieren. Mittlerwei-
le spielt HR eine große Rolle bei der Agi-
lisierung des Konzerns. Zusammen mit
dem Digital Office und der Fuhrmann
Leadership GmbH hat HR inzwischen
viele Veränderungen bei Führungskräf-
ten, Mitarbeitern und in der gesamten
Organisation angestoßen.
Bei den Führungskräften: HR ...
• befähigt die Führungskräfte für ein
neues Führungsverständnis.
• baut bereichsübergreifende Führungs
teams auf und stärkt diese als zentra-
ler Bestandteil der Führungsentwick-
lung im Konzern.
Damit Mitarbeiter im zweiten Betriebssystem erfolgreich selbstorganisiert arbeiten
können, müssen HR und Führungskräfte einige Rahmenbedingungen schaffen.
So klappt‘s mit zwei Betriebssystemen
TIPPS
