07/17 personalmagazin
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HR übernimmt hier die Rolle eines
„Learning-Architekten“.
4. Communities of Expertise statt
klassischem Center of Expertise
Das klassische „Center of Expertise“
mit einer hohen Anzahl an zentralen
Ressourcen übte einen zu geringen
Innovationseinfluss auf das operative
Business aus. Um diesem Schwach-
punkt entgegenzuwirken, wurden
unternehmensweite „Communities
of Expertise“ eingeführt. Diese sind
mit einem ausgewogenen Verhältnis
von zentralen HR-Experten und Busi-
ness-Vertretern ausgestattet, die ge-
meinsam an der Weiterentwicklung
der HR-Produkte arbeiten.
5. Operations Center statt
klassischem Shared Service Center
Die Substitution von traditionel-
len, rein administrativen Shared
Services durch voll automatisierte
End-to-End-Operational-Services er-
möglichte es der HR-Funktion, wei-
tere Wertbeitragssteigerungen zu
erzielen. Der Fokus lag insbesondere
auf der Reduktion von Schnittstel-
len sowie der digitalen Harmonisie-
rung einzelner Prozesse. Manuelle
Prozesse wurden nach dem Prinzip
„once and done“ maximal automati-
siert. So erfolgt beispielsweise der
Prozess zur Zeugniserstellung von
der Anfrage bis zur finalen Lieferung
ohne manuellen Eingriff von HR.
6. Entwicklung einer integrierten,
globalen HR-IT-Plattform
Durch die Implementierung einer
global integrierten und nutzerzent-
rierten HR-IT-Plattform wurden die
Ziele zur Qualitäts- und Effektivitäts-
steigerung der HR-Arbeit systemsei-
tig komplementiert. Die „Customer
Experience“ des zunehmend techno-
logiebewussten HR-Kunden wurde
duch intuitive Verbindungen enorm
verbessert. Ergänzt wurde die HR-IT-
Architektur durch mobile Applikatio-
nen. HR-Produkte werden nach dem
Prinzip „Mobile First“ in einer App
abgebildet. Durch diese „Appifizie-
rung“ lässt sich die Komplexität in
HR-Prozessen radikal vereinfachen.
Fazit
Der internationale Rollout des neuen
Kienbaum-Modellansatzes bedeutet
weitgehend keine Veränderungen
auf Seiten der Bestandsorganisati-
on (Tagesgeschäft) gegenüber dem
Dave-Ulrich-Rollen-Modell. Der Zu-
schnitt auf eine reduziert-intensivere
HR-Beratungsrolle erfolgt über direk-
te Betreuungsmodelle mit Ratios von
1:150 bis 1:400 je nach Belegschafts-
struktur, Kompetenzen und Erwar-
tungen. Die neue Rolle von HR-Inno-
vatoren, in aller Regel in globalen HR
Labs gebündelt, folgt Regeln mobil-di-
gitaler Arbeitsweisen. Sie bildet sich
nicht zwingend in einer klassischen
Abteilungsstruktur ab. Noch weniger
ist die Rolle der strategischen Partner
regional oder strukturell gesteuert.
Diese Ressourcen werden direkt an
(digitale) Unternehmensprojekte auf
Zeit gebunden, organisieren sich in-
tern als globaler Beratungspool und
werden durch Projektleitungen und
Delivery-Pläne gesteuert.
Insgesamt muss sich die globale
HR-Funktion künftig kundenzent-
rierter und agiler aufstellen, Schnitt-
stellenprobleme reduzieren und sich
stärker von Geschäftstransformati-
onen leiten lassen als durch den HR-
Grund- und Steuerungsauftrag.
DR. WALTER JOCH-
MANN
ist Geschäfts-
führer und Partner von
Kienbaum Consultants
International, Düsseldorf.
DR. CYRUS ASGARIAN
ist Director bei Kienbaum
Consultants International,
Frankfurt am Main.
