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ne, die erst am Anfang eines größeren
Transformationsprozesses stehen, zum
Beispiel Versicherer; drittens jene, die
HRBP innovativ weiterentwickeln, vor
allem Hightech- und IT-Unternehmen.
Kern warnt aber davor, bei der Bewer-
tung des Ulrich-Ansatzes zu eng auf Dax
30 & Co. zu schauen: „Eine rein deutsche
Perspektive ist heute sowohl praktisch
als auch theoretisch nicht mehr aus-
reichend. So manches Unternehmen in
Schwellenländern ist konzeptionell und
praktisch weiter als hiesige Lehrbücher
oder Unternehmen, bei denen nur das
Türschild des Personalreferenten ausge-
wechselt wurde.“
Orientierungshilfe zum Weiterdenken
Viele HR-Verantwortliche haben ver-
standen, dass es nichts bringt, das Drei-
Säulen-Modell – egal ob auf dem Stand
von 1997, 2002, 2005, 2008 oder 2017
– wie eine Blaupause auf die Organisati-
on zu legen und dann Wunder zu erwar-
ten. „In der Umsetzung des Business-
Partnering-Modells sind die konkrete
Ausgestaltung der Kompetenzfelder des
HR Business Partners und die konse-
quente Ausrichtung an den geschäftli-
chen Erfordernissen der Organisation
entscheidend“, sagt Rosa Lee, Personal-
leiterin der Bosch-Gruppe in Gerlingen
bei Stuttgart. „Insofern gibt das Modell
von Dave Ulrich Orientierung. Business
Partnering muss aber weitergedacht
werden und aktuelle Herausforderun-
gen aufgreifen, wie die Anpassung von
HR-Prozessen in agilen Organisationen
oder die Nutzung von Big Data zur Ver-
besserung der Entscheidungsqualität.“
Ähnlich ist die Wirtschaftsprüfungs-
gesellschaft Ernst & Young, Stuttgart,
vorgegangen, die 2013 neben der HRBP-
„Der Wert-
beitrag von
HR wird in
der Orga-
nisation stark wahrge-
nommen und immer
mehr eingefordert.“
Bianca Engelmarten, Head of HRBP Business
Support, Otto Bock Healthcare
