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personalmagazin 07/17
TITEL
_HR-ORGANISATION
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Partner, Change Agent, Administrative
Expert, Employee Champion. Wie denken
Sie heute über diese Rollen?
Ulrich:
Das war der Stand, als 1997 HR
Champions erschien. Seitdem haben wir
ein halbes Dutzend Bücher und große
Studien herausgebracht. Wir haben jetzt
neun Kompetenzen für HR Professionals
identifiziert, von denen jede eine Haupt-
rolle in Zusammenhang mit HR spielt.
Diese Arbeit liegt dem neuen Buch „Victo-
ry Through Organization“ zugrunde. Auf
Basis unserer Erkenntnisse waren drei
der neun Kompetenzen zentrale Treiber:
Der „Credible Activist“ schafft es, ver-
trauensvolle Beziehungen aufzubauen,
indem er eine proaktive Einstellung an
den Tag legt; der „Strategic Positioner“
ist in der Lage, ein Business so auszu-
richten, dass es seinen Markt anführt;
der „Paradox Navigator“ kann mit Span-
nungen umgehen, die Geschäftszweigen
innewohnen, zum Beispiel, dass man zu-
gleich kurzfristig und langfristig oder zu-
gleich hierarchisch und von unten nach
oben agieren muss. Wir haben außerdem
drei Felder von HR-Kompetenzen gefun-
den, die Organisationen voranbringen,
indem sie helfen, HR so aufzustellen,
dass es strategische Bedeutung gewinnt:
Der „Culture and Change Champion“ ist
in der Lage, Veränderungen herbeizu-
führen und die Organisationskultur zu
gestalten; der „Human Capital Curator“
besitzt die Fähigkeit, den Strom der Ta-
lente zu kanalisieren, indem er Mitarbei-
ter und Führungskräfte entwickelt; der
„Total Reward Steward“ erhöht die Mit-
arbeiterzufriedenheit durch finanzielle
und nichtfinanzielle Leistungen.
personalmagazin:
Welche weiteren „Ent-
wicklungshelfer“ haben Sie entdeckt?
Ulrich:
Wir haben drei weitere Perfor-
mance-Unterstützer entdeckt, die auf
das Gestalten der strategischen oder
grundlegenden Elemente von HR fo-
kussiert sind: Der „Technology and
Media Integrator“ nutzt Technologie
und Social Media, um Hochleistungsor-
ganisationen am Laufen zu halten; der
„Analytics Designer and Interpreter“
wendet analytische Verfahren an, um
Entscheidungsprozesse zu optimieren;
der „Compliance Manager“ steuert die
Prozesse rund um Compliance mithilfe
von regulatorischen Leitlinien. Jede die-
ser HR-Kompetenzen ist wichtig für die
Performance von HR Professionals.
personalmagazin:
Vor 20 Jahren steckte die
digitale Welt noch in den Kinderschuhen.
Was bedeutet die Digitalisierung für das
HR-Business-Partner-Modell?
Ulrich:
Wir haben vier Stadien und Errun-
genschaften der HR-Digitalisierung ge-
sehen: die höhere Verwaltungseffizienz,
wobei die Technologie die HR-Arbeit
schneller, kostengünstiger und einfacher
macht; die Betonung von Innovation, wo-
bei die Technologie HR-Innovationen in
allen Anwendungsfeldern wie Personal-
beschaffung oder Training ermöglicht;
das ganze Thema Information, wobei die
Technologie HR in die Lage versetzt, In-
formationen zu gewinnen, die dem Busi-
ness zum Erfolg verhelfen; schließlich die
Vernetzung, wobei die Technologie Men-
schen zusammenbringt mit dem Ziel, das
persönliche Wohlbefinden zu steigern.
personalmagazin:
Viele kleine Unterneh-
men haben nicht die nötigen Ressourcen,
um das HR-Business-Partner-Modell zu
verwirklichen. Was raten Sie ihnen?
Ulrich:
Dies ist eines der Hauptmissver-
ständnisse beim HR-Business-Partner-
Modell. Die Organisationsstruktur von
HR muss zur Geschäftsstruktur passen!
Ein kleines Business hat im Allgemei-
nen eine sehr einfache und fokussier-
te Geschäftsstruktur. Wenn das so ist,
muss die HR-Abteilung ebenfalls sehr
einfach und auf die HR-Ziele fokussiert
sein. Man braucht also keine Fachberei-
che oder Shared Services in einem klei-
nen, fokussierten Business.
personalmagazin:
Welche Hauptziele
sollte das Personalmanagement heute
verfolgen?
Ulrich:
In der HR-Arbeit zählen drei Re-
sultate: die individuelle Kompetenz der
Belegschaft und Menschen; die Ent-
wicklungsmöglichkeiten der Organisa-
tion, also Kultur, Arbeitsplatzgestaltung
und Prozesse, sowie Führung auf allen
Ebenen der Organisation.
personalmagazin:
Sie haben gesagt, HR Pro-
fessionals müssten sowohl Architekten
als auch Anthropologen, also Menschen-
kenner, sein. Was meinen Sie damit?
Ulrich:
Als Architekten konzipieren, ent-
werfen und ermöglichen HR Professio-
nals Investitionen in Talente, Führung
und Potenziale. Als Architekt generiert
HR außerdem, was man strukturier-
te Informationen nennt, wobei die In-
formationen tabellarisch aufbereitet
sind, sodass durch traditionelle quan-
titative Statistikauswertungen Trends
herausgefunden werden können. Als
Anthropologen schauen HR Professio-
nals zunehmend über die Grenzen der
Organisation hinaus, um herauszufin-
den, welche externen Stakeholder wie
Kunden, Investoren, gesellschaftliche
Gruppen oder Regulatoren und welche
Businesstrends den zukünftigen Ge-
schäftserfolg bestimmen werden. In die-
sem Fall erhält HR oft unstrukturierte
Daten, wobei man qualitative Eindrücke
nutzt, um Trends zu erkennen.
personalmagazin:
Ist das Business-Partner-
Modell auf den HR-Bereich beschränkt?
Ulrich:
Nein, alle Unternehmensfunkti-
VIDEO
Im Video erläutert Dave Ulrich, wie HR
zur Wertschöpfung beiträgt.
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