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07/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Beiträge in interdisziplinären Projekt-
strukturen leisten können. Die Rolle
der „Centers of Expertise“ wird sich aus
dem Konzeptions- und Steuerungsmo-
dus lösen müssen und sich in beträcht-
lichen Zeitanteilen agil bearbeiteten,
technologie- und marktbezogenen Pro-
jektaufgaben widmen.
• Auch die dritte Säule (Shared Servi-
ces) steht vor massiven Veränderungen.
Im Zuge der Digitalisierung haben SSC
enorme Potenziale zur Effizienzsteige-
rung (zum Beispiel durch Mobile/On-
line Self Services und Apps, virtuelle
Contact Center, Cloud-Lösungen).
Neue HR-Rollen
Die Organisationslogik des neuen Kien-
baum-HR-Modells definiert vier verän-
derte HR-Rollen: HR-Partner, HR-Exper-
te, HR-Berater und HR-Digitalist (siehe
Abbildung „New HR Operating Model“).
Entscheidend ist neben der Akzentu-
ierung dieser Rollen ihre Zuordnungs-
logik nach der aktuell prominenten
„Run- & Change-Dimension“ einerseits,
wie Ram Charan sie schon 2014 in der
Zeitschrift Harvard Business Review
skizziert hat, und nach der generisch va-
liden Dimension Markt („front end“) und
Marktfolge („back end“) andererseits.
Zugegebenermaßen bildet das Modell
den aktuellen Handlungsschwerpunkt
im operativ-administrativen Bereich nur
unvollständig ab, sodass wir letztlich ein
Sechs-Rollen-Modell vorschlagen, das
um die HR-Operations-Rolle einerseits
und um die Strategie- und Steuerungs-
rolle andererseits ergänzt wird. Dieses
neue generische Organisationsmodell
ist allerdings keine organisationale Blau-
pause, die undifferenziert auf komplexe
Konzernstrukturen mit den bekannten
Dimensionen von Unternehmensfüh-
rung, Geschäftsfeldern, Regionen, Län-
dern und Standorten übertragen werden
kann. Das Modell bedarf somit einer un-
ternehmensspezifischen Anpassung, ist
flexibel für die Führungsorganisation
und HR-Schlüsselpositionen adaptierbar
und bestätigt und forciert die Bündelung
der Konzernpraxis finden sich Ausdif-
ferenzierungen mit weiteren Rollen;
hinzu kommen erste Einführungen in-
novativer Organisationsvarianten mit
weiteren Dimensionen oder mit agil-
virtuellen Strukturen. Auf der Ebene
globaler Unternehmungen dominiert
dabei eindeutig das Drei-Säulen-Modell,
welches mit variierenden Ableitungslo-
giken kaskadiert wird.
Dem Drei-Säulen-Modell von Dave Ul-
rich liegt eine kundenorientiert-arbeits-
teilige Organisationslogik zugrunde
– mit bestechender Klarheit und Ein-
fachheit, allerdings auch mit deutlichen
Anpassungs- und Kaskadierungsnot-
wendigkeiten.
Wie sich das HR-Organisationsmodell
weiterentwickeln muss
Um den Anforderungen einer digitalen
Arbeitwelt gerecht zu werden, sollte
eine nächste Entwicklungsstufe von HR-
Organisationsmodellen die sogenannte
„Run- & Change-Dimension“ abbilden,
die zu einer klaren Rollen- und Funk-
tionstrennung zwischen Tagesgeschäft
(„Run“) und Transformation („Change“)
aufruft – analog zum dominierenden Or-
ganisationsansatz in IT-Bereichen. Dies
sind die Gründe dafür:
• Digitale Unternehmenstransformati-
on lässt sich nur schwerlich mit einem
schon heute häufig überforderten Busi-
ness Partner betreiben. Die klassische
Business-Partner-Rolle muss daher
überdacht werden.
• Zeitgemäßes Talent Management er-
fordert ein ganz nahes, direktes Betreu-
ungsmodell von Talenten. Dies kann ein
„integrierter Business Partner“, wie ihn
das Dave-Ulrich-Modell vorsieht, nicht
leisten. Eine Schärfung des Partnermo-
dells mit Aufteilung der Rollen in „HR-
Partner“
(Führungskräftebetreuung
und Talent- und Kulturfokus) und „HR-
Berater“ (agil-projektbezogene interdis-
ziplinäre Einheit) wäre daher sinnvoll.
• Typische konzeptgetriebene Exper-
tenfunktionen etwa aus Talent Manage-
ment, Vergütung und Personalcontrol-
ling werden nicht die erforderlichen
Die digitale Transformation
erfordert auch Veränderun-
gen in der HR-Organisation.
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