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TITEL
_HR-ORGANISATION
personalmagazin 07/17
von Transaktionsprozessen in einer Ser-
viceeinheit innerhalb oder außerhalb
der HR-Kernorganisation.
Praxis: Vom Drei-Säulen-Modell zur
kundenzentrierten HR-Organisation
Wie eine solche Weiterentwicklung des
HR-Organisationsmodells in der Praxis
aussehen kann, lässt sich anhand eines
global tätigen High-Tech-Unternehmens
mit weltweit mehr als 63.000 Mitarbei-
tern in 75 Ländern und einem Jahres-
umsatz (2015) von rund 24 Milliarden
Euro zeigen. Das Unternehmen hat sich
erfolgreich in einem hoch kompetitiven
und durch Übernahmen und Zusam-
menschlüsse strukturell komplexer
werdenden Marktumfeld etabliert. Seit
2014 durchläuft es eine unternehmens-
weite Transformation der HR-Funktion.
Ausgangspunkt dieser HR-Trans-
formation war primär das starke
Konzernwachstum durch Aufkauf na-
tionaler Unternehmen. Das somit in-
duzierte Konglomerat lokaler, singulär
funktionierender HR-Einheiten führte
zu hoch komplexen Strukturverflech-
tungen, unpräzisen geografischen
Verantwortlichkeiten, lokalen Insellö-
sungen aus Prozess- und Systemsicht
und letztendlich zu großen Professio-
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
nalitätseinbußen im HR-Kerngeschäft
sowie zunehmenden Ineffizienzen der
HR-Support-Funktionen.
Daher initiierte der Personalvor-
stand eine Neupositionierung der HR-
Organisation von einem klassischen
Drei-Säulen-Modell hin zu einem kun-
denzentrierten Transformationspartner
mit agilen Unterstützungseinheiten.
Das Ziel: die Effektivität und Effizienz
der HR-Arbeit nachhaltig optimieren
und damit den HR-Wertbeitrag zum Un-
ternehmenserfolg sichtbar steigern. Zur
operationalen Umsetzung dieses Ziels
hat das Unternehmen im Wesentlichen
an folgenden sechs Hebeln angesetzt.
1. Design eines fluiden anstelle eines
statischen HR-Modells
Das ehemals eher statische, fachlich
nach Produkten definierte und auf lo-
kaler Ebene teils isoliert geführte HR-
Funktionsmodell wurde in ein fluides,
offenes und projektfokussiertes „HR
Operating Model“ überführt. Dazu
wurden die definierten HR-Kernrol-
lenprofile mit abgrenzbaren Verant-
wortlichkeitsspektren hin zu einem
funktionsübergreifenden Pool-Konzept
weiterentwickelt. In diesem Konzept ar-
beiten HR-Talente und -Führungskräfte
mit wechselnden Anforderungsprofilen
je nach Bedarf und aktuellen Geschäfts-
prioritäten interdisziplinär an innova-
tiven Lösungen. Durch die Etablierung
von virtuellen Kompetenzbündelungen
und schlanken Berichtswegen wurde
ein agiles HR-Modell eingeführt, das
sich kontinuierlich an Geschäftspriori-
täten ausrichtet.
2. Strategischer Transformationspart-
ner statt HR-Business-Partner
Um die HR-Funktion als integralen Be-
standteil des Business zu etablieren,
wurde die klassische HR-Business-Part-
ner-Rolle neu definiert. Neben den tradi-
tionellen HR-Business-Partnern wurde
die Rolle des Transformationspartners
als Teil des Executive Committees der je-
weiligen Business Unit eingeführt. Wäh-
rend der originäre HR-Business-Partner
vor allem im gemeinschaftlichen Aus-
tausch mit HR Shared Services und HR-
Experten als Berater in der Planung und
Umsetzung von operativen Lösungen
steht, zielt der Transformationspartner
auf die unternehmensweite Bewältigung
strategischer
HR-Herausforderungen
ab. Durch diese Rollendifferenzierung
ist es gelungen eine wertige Positionie-
rung von HR vorzunehmen und somit
den strategischen Wertbeitrag von HR
deutlich greifbarer zu positionieren.
3. Design des HR-Produktportfolios
aus Kundenperspektive
Das HR-Produktportfolio spiegelte nicht
die Geschäftsanforderungen wider; es
wurde als zu komplex und wenig kun-
denzentriert wahrgenommen. Folglich
wurde basierend auf einem Co-Creation-
Ansatz zwischen HR und Business in
agilen Projektteams die Innovationsfä-
higkeit bestehender HR-Produkte kon-
sequent in Frage gestellt, eine Bestands-
aufnahme der individuellen Bedürfnisse
der Mitarbeiter getätigt und letztlich der
HR-Kunde zur selbstgesteuerten Wei-
terentwicklung des Portfolios befähigt.
So wurden zum Beispiel Lerninhalte
durch HR-Kunden selbst entwickelt;
Das HR-Organisationsmodell von Kienbaum sieht eine Rollen- und Funktionstrennung
zwischen Tagesgeschäft („Run“) und Transformation („Change“) vor.
QUELLE: KIENBAUM
NEW HR OPERATING MODEL
Run
Change
Top Line – HR Strategy and Organisation
Front-End
HR-Partner
HR-Berater
Back-End
HR-Experte
HR-Digitalist
Base Line – HR Operations
