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personalmagazin 07/17
TITEL
_HR-ORGANISATION
stelle zwischen HR-Business-Partnern
und HR Shared Services professionell
und in hoher Qualität funktionieren“,
sagt Hofeichner. „Nur dann kommt das
Modell richtig zum Tragen und kann
einen echten Mehrwert für Führungs-
kräfte, Mitarbeiter und das gesamte Un-
ternehmen erbringen. Gerade an dieser
Schnittstelle arbeiten wir weiterhin bei-
nahe täglich.“
Wenn ein HR-Konzept über zwei Jahr-
zehnte fortbesteht und mit immer neu-
en Veröffentlichungen von sich reden
macht, wird es unweigerlich über die HR-
Szene hinaus bekannt. Führungskräfte,
egal in welcher Unternehmensfunktion
sie tätig sind, kommen nicht umhin, sich
mit Dave Ulrich zu beschäftigen. Dies
trägt zur Akzeptanz des Modells bei,
wie Bianca Engelmarten, Personalmana-
gerin im Orthopädie-Unternehmen Otto
Bock in Duderstadt, bestätigt. Verbun-
den mit der hohen „Popularität“ seien
aber auch hohe Erwartungen, etwa dass
HR die Sprache des Business verste-
he und proaktiv Themen vorantreibe.
„Schwierig ist auf der anderen Seite
immer wieder die klare Trennung von
Verantwortungen zwischen den Centern
of Expertise und den HRBP“, sagt En-
gelmarten. „Ebenso stellt uns die immer
größer werdende Bandbreite an Themen,
die die HRBP abdecken müssen, vor He-
rausforderungen.“
Der Automobilzulieferer und Licht-
technikspezialist Hella in Lippstadt,
der seit 2014 mit HRBP arbeitet, legt
Wert darauf, „dass diese globale Funk-
tion nicht als klassische Personallei-
tung pro Geschäftsbereich verstanden
wird“, wie Personalchefin Dr. Nicole
Schneider betont. „Es geht darum, sich
von dem Gedanken der reinen Service-
funktion zu lösen und durch die Ein-
bringung personalrelevanter Aspekte
in strategische Fragestellungen HR als
bewährten Partner im Business anzu-
erkennen.“ Schneiders Fazit fällt posi-
tiv aus: „Im Allgemeinen sind wir mit
dem HR-Business-Partner-Modell sehr
zufrieden.“
Der HR Business Partner lebt – und
wird wahrscheinlich überleben, weil er
anpassungsfähig ist. Akzente können
sich verschieben, aber der Grundgedan-
ke gilt weiterhin, dass HR mit dem Busi-
ness und für das Business arbeitet.
Der bessere Business Partner kommt
„Im Bereich Talent Acquisition lassen
sich beeindruckende technologische In-
novation und ein Ausscheren aus einem
dogmatisch verstandenen Drei-Säulen-
Modell erleben“, sagt Mercer-Partner
Kern. „Ja, und wahrscheinlich gibt
es irgendwann auch Chatbots im HR
Shared Service Center und im Leader-
ship Development. Dennoch, die Idee
des Business Partnering bleibt stabil:
Wertschöpfung aus der People-Dimen-
sion des Unternehmens. Ein Nachfolger
hierfür ist nicht in Sicht. Den muss es
auch nicht geben. Denn nach dem Busi-
ness Partner kommt der bessere Busi-
ness Partner.“
CHRISTOPH STEHR
ist freier Journalist in
Hilden.
Funktion auch Centers of Expertise und
einen HR-Services-Bereich einführte.
„Die HR Business Partner wurden von
administrativen und transaktionalen
Aufgaben entlastet und haben nun mehr
Zeit, sich auf strategische Themen sowie
die Beratung und Begleitung der Füh-
rungskräfte zu konzentrieren“, erläutert
Andreas Butz, Leiter HR Business Part-
nering. Ganz leicht war die Umstellung
nicht, Butz berichtet von Widerständen
bei Mitarbeitern und Führungskräf-
ten. Mittlerweile habe sich der Ansatz
„sehr gut etabliert und wird von den
Führungskräften auch sehr geschätzt.
Durch die gewonnenen Freiheitsgrade
können die HR Business Partner die
Führungskräfte umfassender und in-
tensiver in personalpolitischen und
strategischen Fragen beraten. Sie sind
nun fester Bestandteil der jeweiligen
Leadership-Teams und werden in die
geschäftsspezifischen Entscheidungen
einbezogen.“
Schnittstellen richtig definieren
Die Volvo Group hat HRBP 2013 in ei-
nem weltweiten Projekt eingeführt.
„Dafür war es essenziell, alle adminis-
trativen Tätigkeiten der HR-Arbeit in
einem Shared Service Center zu kon-
zentrieren“, erläutert Petra Hofeichner,
Personalleiterin der Lkw-Sparte Zentral
europa mit Sitz in Ismaning bei Mün-
chen. Nach wie vor komme es darauf
an, die Kompetenzen, Strukturen und
Prozesse weiterzuentwickeln und die
Tätigkeiten innerhalb des HR-Bereichs
konsequent voneinander abzugrenzen.
„Dazu muss insbesondere die Schnitt-
„HR Business Partner müssen selbst Er-
fahrungen mit Internationalisierung und
Digitalisierung gesammelt haben.“
Dr. Jörg Kariger, Vorstand Teka Group und Senior Director Hetairos Capital
„Die Herausforderung besteht darin,
Menschen zu finden, die die Global-HR-
Business-Partner-Rolle leben.“
Dr. Nicole Schneider, globale Personalleiterin, Hella, Lippstadt
