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SPEZIAL
_DIGITALE TRANSFORMATION
personalmagazin 08/16
D
ie digitale Transformation ist
nicht erst seit gestern in aller
Munde. Dennoch ergeben ak-
tuelle Umfragen immer wie-
der, dass das Thema zwar in den Köpfen
verankert, allerdings in der Praxis noch
längst nicht flächendeckend gelebte
Realität ist. Eine der Hürden, die es zu
überwinden gilt, ist die Frage nach den
Verantwortlichkeiten im Unternehmen.
Sollte es eine zentrale Stelle geben, von
der aus digitale Change-Prozesse gesteu-
ert werden? Wenn ja, wo ist dieser Pos-
ten am besten aufgehoben?
Der Chief Digital Officer (CDO)
Ein Lösungsvorschlag ist die Schaffung
einer neuen Position, die des Chief Di-
gital Officers (CDO). Angesiedelt in der
Geschäftsleitung soll er die Vernetzung
zwischen IT und Fachabteilungen vor-
antreiben, um den strategischen, digi-
talen Wandel einzuleiten und umzuset-
zen. Doch ist diese Position im Zuge der
Digitalisierung tatsächlich notwendig
und welche Rolle nimmt die Personalab-
teilung bei der Umstrukturierung ein?
Eine Studie der Universität St. Gallen
im Auftrag von T-Systems Multimedia
Solutions und mit Unterstützung des
BVDW hat verschiedene Möglichkeiten
für die strategische Steuerung der digi-
talen Transformation ergeben. Und tat-
sächlich wird der Chief Digital Officer
immer häufiger zum Instrument für die
Verankerung des Themas im Unterneh-
men – einer, der die Begeisterung ins
Unternehmen trägt, der dafür sorgt, dass
Von
Peter Klingenburg
die Mitarbeiter die Vision des Wandels
verstehen und sie mit eigenen Ideen un-
terstützen. Ein guter CDO muss dabei
sowohl gute IT-Kenntnisse als auch aus-
gezeichnete Skills im Bereich Marketing
und Betriebswirtschaft haben, um alle
Unternehmensbereiche zu verstehen
und praxisnahe, wirtschaftliche Kon-
zepte entwickeln zu können.
Digitalisierung als Chefsache
Wichtig bei der Einstellung eines Digi-
talverantwortlichen ist, dass dieser auch
tatsächlich als Teil der Führungsebene
agieren kann. Ohne die Unterstützung
des Vorstands fehlen ihm die adminis-
trativen und exekutiven Befugnisse, um
das Change Management effektiv um-
zusetzen. Als Teil der Geschäftsführung
hat diese Position gleich zwei Vorteile.
Zum einen ist der CDO befugt, Entschei-
dungen zu treffen, er wird als Führungs-
kraft ernst genommen. Das ermöglicht
ihm einen Handlungsspielraum, der
fürs Etablieren neuer Ideen und Prozes-
se unabdingbar ist. Zum anderen bedeu-
tet seine reine Existenz, dass das Thema
„Digitalisierung“ bereits so weit in den
oberen Etagen des Unternehmens an-
gekommen ist, dass die Schaffung einer
Position für die strategische Transfor-
mation als notwendig erachtet wurde.
Die Position hat also auch richtungswei-
senden Symbolcharakter.
Die HR-Abteilung trägt einen wich-
tigen Teil dazu bei, den passenden Kan-
didaten für diese Aufgabe zu finden. Ein
erheblicher Faktor dabei ist die eigene
Unternehmensphilosophie. Viele Un-
ternehmen, die sich für die Schaffung
einer CDO-Position entscheiden, gehö-
ren zur sogenannten „Old Economy“.
Sie sehen zwar den technischen Wandel
und wollen ihm gerecht werden. Es sind
jedoch keine modernen Digitalunterneh-
men mit flachen Hierarchien und einer
„Always-on“-Kultur der Mitarbeiter. Das
bedeutet: Führungskräfte von Unter-
nehmen wie Facebook oder Rocket In-
ternet sind zwar digital hochaffin und
kompetent, können sich aber womöglich
nicht in die alteingesessenen Strukturen
eines „Traditionsunternehmens“ hinein-
denken. Sie werden auf Hürden stoßen,
die ihnen gänzlich unbekannt sind und
mitunter nicht in der Lage sein, die Mit-
arbeiter auf demWeg der Digitalisierung
überzeugend mitzunehmen. Personaler
müssen dies bei ihrer Suche nach einem
guten CDO im Hinterkopf behalten und
sollten sich eher auf die Fähigkeiten der
Kandidaten konzentrieren anstatt auf
deren berufliche Stationen.
Die Rolle von HR
Die Personalabteilung ist auch schon ge-
fragt, bevor die Suche nach einem geeig-
neten CDO beginnt. Gemeinsam mit der
Geschäftsführung – und mit Vertretern
der Fachabteilungen – gilt es, die Stra-
tegie für ein digitales Change Manage-
ment in groben Zügen zu definieren.
Was soll umstrukturiert werden? Sind
zunächst nur einzelne Abteilungen als
Testballon beteiligt oder werden um-
fangreiche,
abteilungsübergreifende
Prozesse komplett neu aufgesetzt? Ob-
wohl es letztlich auch Aufgabe des CDO
sein wird, die Maßnahmen zu evaluie-
ren und umzusetzen, benötigt er eine
Wer sitzt am Steuer?
TREND.
Wer treibt die digitale Transformation in den Unternehmen voran und welche
Rolle spielt die Personalabteilung? Verschiedene Modelle sind möglich.
