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08/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
mit organisationsbezogenen, tätigkeits-
bezogenen und bedarfsorientierten Kri-
terien. Der neue Ansatz wurde iterativ
mit einem Pilotbereich entwickelt und
getestet. Er besteht aus drei Kriterien
und definierten Prozessschritten zur Be-
stimmung der FS. Ergebnis war ein ak-
zeptiertes und verständliches Vorgehen.
Organisationsbezogener Rahmen
Die organisationsbezogenen Kriterien
definieren einen Gesamtrahmen für Un-
ter- und Obergrenzen möglicher FS. Sie
basieren auf der Unternehmenskultur,
dem Führungsverständnis sowie der Be-
rücksichtigung der Wirtschaftlichkeit.
Um dem hohen Anspruch an Führung
gerecht zu werden, andererseits aber
weiter wirtschaftlich zu bleiben, wurde
eine maximale FS von 24 Mitarbeitern
festgelegt. Diese Zahl generiert sich aus
der Betrachtung gut funktionierender
und bewährter FS, aus externen Bench-
markwerten sowie auf internen Grund-
satzdiskussionen, wie viel Zeit Führung
erfordert (diese Obergrenze ist abgelei-
tet von den am höchsten standardisier-
ten Tätigkeiten). Die minimale FS wurde
auf fünf Mitarbeiter festgelegt, was auch
in sehr spezialisierten Einheiten die
Wirtschaftlichkeit gewährleistet.
Bestimmung des Orientierungswerts
Im zweiten Schritt werden ein Orien-
tierungswert und ein Führungsspan-
nenkorridor für die jeweilige Tätigkeit
definiert. Einen wesentlichen Faktor zur
Ermittlung der optimalen FS stellt die
Erhebung des Führungsaufwands, und
zwar je Tätigkeitscluster, dar. Der Füh-
rungsaufwand variiert in Abhängigkeit
von der Art der ausgeführten Tätigkeit.
Je höher der Führungsaufwand, desto
geringer sollte die FS ausfallen. Die Tä-
tigkeitscluster werden team- und abtei-
lungsübergreifend betrachtet. Wichtig
bei der Bildung der Cluster ist, dass
diese weitestgehend losgelöst von spe-
zifischen Inhalten ermittelt werden. So
wurde bei der TK beispielsweise ein
Cluster „Leistungsbearbeitung“ iden-
tifiziert, das alle Tätigkeiten, in denen
Leistungsanträge geprüft, bearbeitet,
bewilligt oder abgelehnt werden, zu-
sammenfasst und zwar unabhängig da-
von, wo die Tätigkeiten in der Organisa-
tionsstruktur abgebildet sind.
Für jedes der ermittelten Tätigkeitsclu-
ster wird anschließend der Führungs-
aufwand basierend auf vier zentralen
Kriterien „Unterschiedlichkeit der Auf-
gaben“, „Komplexität der Aufgaben“,
„Grad der erforderlichen Kontrolle“ und
„Grad der erforderlichen Koordination“
eingeschätzt. In der Literatur sowie in
internen Diskussionen ließen sich ne-
ben diesen vier Kriterien viele weitere
Aspekte finden, die einen Einfluss auf
den Führungsaufwand haben. Um den
Ansatz praktikabel zu halten, wurden je-
doch diese oben genannten Kriterien als
die entscheidenden ermittelt. Die Ein-
schätzung des Führungsaufwands er-
folgt jeweils auf einer fünfstufigen Skala.
Diese Skala bildet den Bereich ab, der als
organisatorischer Rahmen möglicher FS
definiert wurde – also 5 bis 24. Die ge-
strichelte Erweiterung der Skala deutet
an, dass es grundsätzlich denkbar ist, die
Skala über diese Pole hinaus zu nutzen –
insbesondere in Bezug auf eine mögliche
Maximierung der FS (siehe Grafik links).
Die Einschätzung der Tätigkeiten er-
folgt gemeinsam mit den betreffenden
direkten und übergeordneten Füh-
rungskräften. Ein Workshop-Format
mit offener Diskussion hat sich für die
Festlegung auf den Skalen bewährt. HR
moderiert die Diskussion, hinterfragt
die Einschätzungen kritisch und stellt
sicher, dass eine Verhältnismäßigkeit
der Einschätzungen innerhalb der TK
gegeben ist. Nachdem auf jeder Skala
eine Einschätzung der Tätigkeit vorge-
nommen wurde, wird eine Gesamtein-
schätzung für den Führungsaufwand
durchgeführt, jedoch nicht als bloße ma-
thematische Durchschnittsberechnung.
Neben der Ermittlung der Führungs-
spanne je Tätigkeitscluster werden ex-
terne Benchmark-Werte (aus anderen
Unternehmen mit vergleichbaren Tätig-
keiten) und interne Benchmark-Werte
(Vergleichswerte anderer Tätigkeitsclus
ter zur Gewährleistung der Passung im
internen FSn-Gefüge) genutzt. Weiterhin
wird die vorhandene IST-FS zusammen
mit einer Einschätzung der jeweiligen
Geschäftseinheit, inwiefern diese sich in
der Praxis bewährt hat, für die Ermitt-
lung einer Gesamt-Empfehlung der op-
timalen FS herangezogen. Im Ergebnis
wird die optimale FS als Orientierungs-
wert (OW) ermittelt. Hierbei handelt
es sich nicht um eine mathematische
Durchschnittsberechnung, sondern um
die Bewertung des Gesamtbildes.
Bedarfsorientierter Rahmen
Individuelle Faktoren in einem Team
rechtfertigen eine Abweichung vom
OW – etwa Faktoren in der Struktur des
Teams (wie Erfahrung und Stabilität des
Teams, Teilzeitquote), in der Führungs-
kraft (wie Wochenarbeitszeit, Aufgaben
ohne Führungsbezug, Erfahrung als
Führungskraft) oder in strukturellen
Besonderheiten (wie geographische Ver-
teilung des Teams). Um diese Faktoren
zu berücksichtigen, wird um den OW ein
Korridor von +/-5 gespannt, in dem die
FS der einzelnen Teams des Tätigkeits
clusters liegen können. Die Auswahl und
Gewichtung der bedarfsorientierten Kri-
terien und dadurch die Festlegung der
teamspezifischen FS liegt in der Verant-
wortung des Bereichs sowie im Rahmen
des vorhandenen Budgets.
THOMAS DORN
ist Leiter
Personalprojekte und -con-
trolling bei der Techniker
Krankenkasse.
BIRTE HARDER
ist Pro-
jektleiterin Personal bei der
Techniker Krankenkasse.
ANDREA WEBER
ist Pro
jektleiterin Personal bei der
Techniker Krankenkasse.
