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personalmagazin 08/16
ORGANISATION
_LEITUNGSSYSTEME
D
as starke Wachstum der Tech-
niker Krankenkasse (TK) führ-
te in den letzten Jahren zu ei-
ner hohenZahl anMitarbeiter-
neueinstellungen und Auszubildenden
sowie daraus resultierender Teamneu-
gründungen. Daraus entwickelte sich
eine hohe Spannbreite in der Führung
zwischen den einzelnen Geschäftsbe-
reichen. Während bei einer Einheit die
Führungsspanne (FS) wuchs, wurden
andere Teams geteilt. So variierten die
Führungsspannen in der TK insgesamt
zu Projektbeginn zwischen 1:4 und
1:35. Selbst zwischen Organisations-
einheiten mit vergleichbaren Aufgaben
gab es hohe Schwankungen. Benötigt
wurde ein transparentes, standardisier-
tes und praxisgerechtes Bemessungs-
verfahren.
Viele HR-Abteilungen kennen das Vor-
gehen – rückt ein neues Thema in den
Vordergrund, wird die wissenschaftliche
Literatur zu Rate gezogen und versucht,
diese anhand von Best-Practice-Beispie-
len zu verifizieren. So auch bei der TK:
Die drei häufigsten wissenschaftlichen
Ansätze wurden mit ihren Vor- und
Nachteilen betrachtet sowie bezüglich ih-
rer Anwendbarkeit auf die TK bewertet.
• Pauschaler Ansatz: Per Top-Down-Be-
stimmung wird eine Soll-FS fixiert. In der
Regel wird nur eine Festlegung der Un-
tergrenze getroffen. Positiv: hohe Stan-
dardisierung und leichte Umsetzbarkeit.
Dagegen spricht: Unterschiedlichkeit
der Aufgaben, der Zusammensetzung
Von
Thomas Dorn, Andrea Weber
und
Birte Harder
der Teams oder eines individuell ange-
messenen Führungsverhaltens werden
nicht berücksichtigt.
• Summarischer Ansatz: Soll-FSn wer-
den ebenfalls Top-down festgelegt durch
die Aufsummierung mehrerer Einfluss-
faktoren, die den Führungsaufwand
bestimmen. Positiv: Vergleichbarkeit
durch die Berücksichtigung einheitli-
cher Einflussfaktoren für den Führungs-
aufwand. Negativ: starre Skala mit
Beschränkungskriterien, fehlende per-
sonenbezogene und situative Faktoren.
•Analytischer Ansatz: Dieser Ansatz be-
dient sich einer Bottom-Up-Berechnung
anhand von Zeit- und Mengengrößen.
Positiv: Transparente Berechnung, die
personenbezogene oder situative Fak-
toren berücksichtigt. Negativ: Zeit- und
Mengengerüst häufig nicht bekannt, da-
her eine organisationsweit einheitliche
Anwendung kaum praktikabel.
Da diese Ansätze letztlich den Anfor-
derungen der TK nicht gerecht werden
konnten, wurde ein weitgehend eigener
Ansatz entwickelt. Er sollte der Verschie-
denheit der unterschiedlichen Tätigkeits-
bereiche Rechnung tragen, praktikabel
sein und Raum für individuelle Beson-
derheiten lassen. Geeignet erschien es
dabei, den summarischen Ansatz mit
dessen Top-Down-Betrachtung um eine
Bottom-Up-Perspektive zu erweitern. Das
Ergebnis bildet ein dreistufiges Modell
Spannungsfeld Führungsspanne
PRAXIS.
Eine eigene Bemessungsmethodik für Führungsspannen bei der Techniker
Krankenkasse vereint wirtschaftliche Überlegungen und Führungsanspruch.
Die Kriterien der oberen linken Spalte bestimmen die Einschätzung des Führungsauf-
wands auf der Skala. Der untere Bereich zeigt die Größen der FS (fünf bis 24 Mitarbeiter).
QUELLE: TECHNIKER KRANKENKASSE DORN/WEBER/HARDER
BESTIMMUNG DES FÜHRUNGSAUFWANDS
Führungsaufwand
Führungsspanne (FS)
Identisch
Unterschiedlichkeit
der Aufgaben
Ähnlich
Nicht vergleichbar
Eindimensional
Komplexität
der Aufgaben
Mehrschichtig
Hoch komplex
Keine
Grad der Kontrolle
Häufig
Permanent
Keine
Grad der Koordination
Häufig
Permanent
24
X
5
