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MANAGEMENT
_WISSENSCHAFTSTRANSFER
personalmagazin 10/16
M
it den Schlagworten „Peop-
le Analytics“ und „Big Data
in HR“ ist die Verknüpfung
von personen- und leis-
tungsbezogenen Daten zur Ableitung
von strategierelevanten Entscheidungen
gemeint. Die Kernthese des Artikels, mit
dem wir uns diesmal beschäftigen, ist
bewusst provokant formuliert: Solange
die Vorzüge und Nachteile datenbasier-
ten Personalmanagements von HR nicht
richtig verstanden werden, bleibe der
Personalbereich strategisch irrelevant.
Was man sich merken sollte
Die Autoren – britische Forscher und
Berater – holen zum Rundumschlag aus.
Dass Personaler unfähig zur strategi-
schen Nutzung von HR-Daten seien, lie-
Von
Martin Claßen
und
Christian Gärtner
Im Kampf um Big Data
SERIE.
Personaler seien bei der Nutzung von Big Data im Hintertreffen, warnen
Fachautoren. Um weiter strategisch mitreden zu können, sollten sie sich rüsten.
einfacher Kennzahlen abdecken würde.
Grundsätzliche Fragen der Wertschöp-
fung könne sie nicht beantworten. Kurz:
Die HR-Funktion habe nach Einschät-
zung der Studienautoren weder das Wis-
sen noch die technischen Mittel, um die
richtigen Fragen zu stellen und die ver-
fügbaren Daten auswerten zu können.
Hier übertreiben die Autoren unse-
rer Meinung nach ihre Kritik. Erstens:
Wenn Prozesse schneller, stabiler und
simpler werden, dann ist das ein Bei-
trag zur Wertschöpfung. Zweitens: Das
Problem ist weniger, dass gängige Infor-
mationssysteme keine Funktionalitäten
zur Beantwortung der „großen“ Fragen
nach Erfolgshebeln bieten. Das Problem
ist eher, dass es auf diese Fragen keine
einfachen Antworten gibt, die sich in
ein paar Kennzahlen ausdrücken ließen.
Die Antworten fallen zudem je nach Un-
Beim Umgang mit Big
Data ist Fachwissen in
Ökonometrie und Statis-
tik sehr hilfreich.
ge an drei Faktoren: erstens an mangeln-
den Analysekenntnissen der Personaler;
zweitens an HR-IT-Systemen, deren un-
einheitliche Datenbasis und begrenzte
Funktionalität nur unzureichende Ana-
lysen erlauben würden; drittens an den
Beratern, die neue Software verkaufen
wollten und zu einfache Antworten auf
komplexe Fragen geben würden. Was
fehle sei Software, die große, unstruk-
turierte Datenmengen über die Mitar-
beiter benutzerfreundlich auswerten
und Vorhersagen treffen könne. Zwar
bescheinigen die Autoren bekannten
Anbietern wie SAP (Success Factors),
Oracle (Taleo) und Workday, dass sie die
Datenauswertung über „Dashboards“ be-
nutzerfreundlich gestalten und das HR-
Management verbessern würden. Jedoch
monieren sie, dass die Software nur
operative Prozesse und das Reporting
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