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10/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
oder Tetrapak – alle mit sehr guten Er-
folgen, sowohl, was Kosteneinsparungen
angeht, als auch in Bezug auf Steige-
rungen der Effizienz analog zu den un-
ternehmerischen Strategien.
Primäre Aufgabe der zentralisierten
Dienstleistungszentren, die nach der
weltweiten Finanzkrise im Jahr 2008
den Trend zur Zentralisierung stark
beschleunigten, waren zunächst Kosten-
minimierungen bei Löhnen sowie für
Infrastrukturmaßnahmen, Technik und
Gebäude.
Unternehmen, die heute SSC oder,
als nächste Stufe, GBS einsetzen, besit-
zen zwei Hebel, um Kosten zu sparen:
einerseits die Lohnkostenarbitrage, an-
dererseits die in diesen Organisationen
erzielbaren Produktivitätssteigerungen.
Freilich: Schon heute sind die meisten
Lohnkostenarbitrage-Vorteile bereits aus-
geschöpft. In den nächsten fünf bis acht
Jahren werden, so schätzen Studien von
Hackett, etwa eine Million Arbeitsplätze
in unterstützenden Funktionen von West-
europa und Nordamerika nach Osteuro-
pa und Asien verlagert – rund 125.000
davon Arbeitsplätze im HR-Bereich.
Deshalb konzentrieren sich die Unter-
nehmen auf die Steigerung der Produk-
tivität, die im Rahmen von SSC und GBS
durch höchste Automatisierungs- und
Harmonisierungsgrade aller relevanten
Unternehmensprozesse – auch in den
strategiebestimmenden Bereichen – mög-
lich sind. Die Ausrichtung auf digitali-
sierte Wertschöpfungsketten, die derzeit
weltweit verfolgt wird, setzen enorme Ver-
änderungsprozesse in Gang – weit größe-
re Veränderungen, als es Technologien in
der Vergangenheit mit sich brachten.
Die Situation verändert sich stetig: Bis
2020, so haben es unsere Studien erge-
ben, werden die Unternehmensbereiche
Beschaffung und HR mit Finance in den
GBS gleichgezogen haben.
Stolpersteine auf dem Weg
Dabei gibt es aber Hindernisse: Je mehr
die SSC auf dem Weg zu GBS multi-
funktional ausgerichtet sind, also neben
World-Class-Unternehmen haben durch ihre zum „Global Business Service“ entwickelten
„Shared Service Center“ Kostenvorteile von mehr als 30 Prozent.
QUELLE: THE HACKETT GROUP, 2015
EINSPARUNGEN
World-Class-Unternehmen
Durchschnittsunternehmen
Entwicklung der HR-Kosten pro Mitarbeiter
Gesamte HR-Kosten pro Mitarbeiter
2012
2013
2014
2015
$-
$ 500 $ 1000 $ 1500 $ 2000 $ 2500
$ 2,348
$ 1,615
$ 481
$ 416
$ 1.473
$ 865
$ 184
$ 174
$ 209
$ 160
Durchschnitts-
unternehmen
World-Class-
Unternehmen
Ein Ausbildungsprogramm speziell für Führungskräfte in SSC und GBS bietet CIMA in
Kooperation mit The Hackett Group an. Das Advanced Diploma in GBS (ADGBS) für Top-
Manager ist der letzte Baustein des dreistufigen Ausbildungsprogramms Certified GBS
Professionals Program, das Mitarbeiter für die komplexen Anforderungen der SSC und GBS
fit machen soll. Info:
LERNPROGRAMM FÜR GBS UND SSC
QUELLE: THE HACKETT GROUP, INC., ANNUAL GLOBAL BUSINESS SERVICES (GBS) PERFORMANCE STUDY, 2015
EINBINDUNG EINZELNER BEREICHE
86 84 84 84
92
Finanzen
2012
2013
42 41 43
40
43
Informations
technologie
82
59
55
51
45
Human Resources
73
48
37 43
30
Indirekte
Beschaffung
2014
Angaben in Prozent
2015
2020 (Prognose)
26
22
26 25
21
Einkauf
Die Übersicht der Integration einzelner Bereiche in SSC/GBS-Organisationen zeigt: Der
Finanzbereich ist bislang am weitesten eingebunden. HR wird bis 2020 fast gleichziehen.
Technologiekosten
Weitere Kosten
Personalkosten
Kosten für Outsourcing
