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ORGANISATION
_SHARED SERVICE CENTER
personalmagazin 10/16
W
eltweit, so schätzt das in-
ternational aktive Bera-
tungsunternehmen The
Hackett Group, unterhal-
ten die Unternehmen mit einem Umsatz
von mehr als einer Milliarde Euro über
6.000 „Shared Service Center“ (SSC),
früher auch oft „Shared Service Orga-
nization“ (SSO) genannt. Dort werden
zentral Dienstleistungen wie Finance,
HR, Procurement und IT erledigt. Gut 52
Prozent dieser Unternehmen haben ihren
Hauptsitz in Europa. Alle Dax-Konzerne
betreiben SSC. Diese verändern sich
schrittweise von traditionell funktional
ausgerichteten zu prozess- und service-
orientierten Organisationen. Statt der
reinen Erfassung von Zahlen und Daten
müssen SSC zunehmend auch die Aus-
wertung und Aufbereitung derselben be-
herrschen und so im Sinne von „Global
Business Services“ (GBS) unternehme-
rische Wertschöpfungsketten abbilden
und strategisch unterstützen können.
Was die geografische Verteilung der
SSC/GBS betrifft, ist eine zunehmende
Verlagerung von Europa in andere Welt-
regionen zu beobachten, insbesondere
nach Indien, China, auf die Philippinen
und nach Malaysia. Dazu kommen neue
Alternativen wie Vietnam und Indone-
sien, bei denen die Unternehmen, nicht
zuletzt aus politischen Gründen, risiko-
bereit sein müssen.
Unterschiedliche SSC-Reifegrade
Auch in Deutschland werden die dort
vorhandenen rund 200 SSC zusehends
Von
Tom Olavi Bangemann
zu GBS, also Lösungen mit höherem Rei-
fegrad aufgestockt. Schaut man sich die
Entwicklungsstufen dieser SSC an, zeigt
sich: Fast alle Unternehmen, die GBS re-
alisiert haben, fingen mit dem Finanzbe-
reich an. Derzeit und künftig wird auch
HR immer umfassender in GBS-Lösungen
integriert. Beispielhaft, wenn auch noch
in unterschiedlichen Reifegraden, haben
das bereits realisiert oder realisieren das
derzeit Unternehmen wie BASF, Bayer,
Daimler, Henkel, SAP, Siemens, Statoil
Strategien statt Datenfriedhof
ENTWICKLUNG.
Zukunftsfähige „Shared Service Center“ müssen Entscheidungshilfen
und Strategieunterstützung liefern – das setzt neue Kompetenzen voraus.
Die Grafik zeigt die drei Entwicklungsstufen für „Shared Service Center“ zum „Global
Business Services“: funktionszentriert, prozess-/servicezentriert und wertorientiert.
QUELLE: 2015 THE HACKETT GROUP, INC.
DREI ENTWICKLUNGSSTUFEN ZUM GBS
3. Stufe:
wert
zentriert
2. Stufe
prozess-,
service-
zentriert
1. Stufe
Funktions
zentriert
Business Services
Excellence
Function Transaction
Excellence
50%
41%
9%
Reifegrad
Fokus
• eigenständige Dienstleistungseinheiten
• fokussiert auf einzelne Dienstleistungen
• durchgehende Geschäftsprozesse (end-to-end)
• Strategie- und wissensbasierte Kompetenzzentren
• Erstellung von Profilen wirtschaftlicher Leistungskraft
• Innovation
• Kostenreduktion pro Geschäftseinheit und Dienstleistungs-
wert und Wertschöpfung
Enterprise Value
Enablement
• multifunktionale GBS-Organisation
• Realisierung des Dienstleistungs-Managements
• Unternehmensweit gültige Standards
• Technologieeinsatz
• wissensbasierte Kompetenzzentren
• Outsourcing
• Kostenreduktion pro Geschäftseinheit und Dienstleistungswert
• Fokussierung auf operative Ebenen
• standardisierte transaktionale Prozesse
• regionale Verdichtung von Shared Services
• Automatisierung transaktionaler Prozessen
• Kostenreduktion pro Geschäftseinheit
GBS as Strategic Pillar
Global Business Services
Functional Shared Services
