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10/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
TOM OLAVI BANGEMANN
ist Senior Vice President
Business Transformation bei
The Hackett Group.
ROBERT KNEMEYER
ist Inhaber der KPI –
Personalberatung,
Knemeyer Projekt und
Interimmanagement
in Friedrichsdorf.
Beispiel für Zeitkorrekturen, Mehrarbeit,
Dienstreiseantrag) unterstützt werden.
Digitale Workflows und Archivierungen
Absolut nicht mehr nötig ist, Urlaubsanträge
oder Reisekosten auf Papier zu genehmigen
und dann zur Erfassung an das HR SSC zu
schicken. Auch die Ablage sollte in diesem
Zusammenhang auf elektronische Belege
umgestellt sein.
In einer digitalen Personalakte, zumindest
über elektronische Dokumentenspeiche-
rung und Archivierung, werden die meisten
Dokumente wie Briefe, Bescheinigungen,
Schreiben, Verträge, Zeugnisse und Ähnliches
automatisch vom System erstellt. Ob diese
dann elektronisch weitergeleitet werden
können oder ausgedruckt werden müssen,
hängt vom jeweiligen Sachverhalt ab. Vor-
teilhaft wäre dazu ein HR-IT-System, dass die
einzelnen Themen in einem integriert und
nur auf eine Datenbank zurückgreift, damit
Redundanzen ausgeschlossen sind. Checks
zur Datenvalidierung über Auditprogramme
stellen sicher, dass gleich bei der Datenerfas-
sung eine Plausibilitätskontrolle erfolgt.
Stunde oder eines Arbeitsvertrages von
neunzig Minuten darf bei Standardverfahren
nicht mehr vorkommen. Gleichzeitig sollte
auch überlegt werden, wie viele Varianten
tatsächlich notwendig sind.
Auf jeden Fall gilt: Die manuelle Datener-
fassung muss auf ein Minimum reduziert
werden, möglichst viele Themen auf pa-
pierlos umgestellt und Mehrfacherfassung
gleicher Daten komplett ausgeschlossen
werden können.
Nutzung und Auslastung der IT erhöhen
Für die meisten Themen, die abzuarbeiten
sind, gibt es inzwischen eine entsprechende
IT-Lösung zur Unterstützung. In der Praxis
zeigt sich allerdings, dass die in den HR-
Abteilungen genutzten Systeme häufig nur
dreißig Prozent der Funktionen nutzen, die
machbar und sinnvoll wären.
Stellen Sie als Mindestanforderung an die
Systemnutzung in einem HR SSC auf jeden
Fall sicher, dass sämtliche Prozesse mit
entsprechenden elektronischen Vorla-
gen (Stammdaten bei Eintritt, Antrag auf
Teilzeit) und Workflows (insbesondere zum
Schulung und Vertretung klären
Die bereits weiter oben erwähnte lediglich
rudimentäre Nutzung bestehender HR-IT-
Systeme in der betrieblichen Praxis ist in der
großen Mehrheit der Fälle darauf zu zurück-
zuführen, dass die jeweiligen Mitarbeiter
diesbezüglich kaum geschult wurden. Stellen
Sie daher sicher, dass die Mitarbeiter des
HR-SSC sowohl fachlich als auch IT-bezogen in
der Anwendung der zu nutzenden Soft-
waresysteme ausreichend trainiert werden.
Nagelprobe für viele SSC sind Urlaubszei-
ten, weil keine richtige Abstimmung und
Übergabe erfolgt ist. Prüfen Sie, ob statt der
Zuordnung zu Einzelpersonen ein Teammo-
dell möglich ist, sodass für eine Betreu-
ungsgruppe eine beliebige Person aus dem
entsprechenden Pool als Ansprechpartner
fungieren kann.
Ungeachtet dieser Probleme wächst
der Nutzungsgrad von SSC- und GBS-
Konzepten auch im Personalbereich
enorm: Schon heute wendet die Mehr-
heit der weltweit aktiven Unternehmen
SSC-Lösungen an, die bei den meisten
Großunternehmen in den kommenden
drei bis fünf Jahren in anspruchsvolle
integrierte GBS-Lösungen übergehen.
Migration läuft Schritt für Schritt
Im Normalfall läuft die Migration in ein
SSC nach der Maßgabe „erst Konsolidie-
ren, dann Standardisieren“ ab. Dabei
stellt sich dann die Frage, ob zuerst die
Abläufe und Prozesse standardisiert
werden sollten oder ob zuerst das SSC
realisiert werden soll.
In der Realität haben etwa zwei Drittel
aller Betreiber zuerst via Standardisie-
rung konsolidiert, ein Drittel hat zuerst
ein SSC errichtet. Beide Ansätze sind
möglich und können durchaus sinnvoll
sein. So etwa SAP-Projekte, die zwar der
Standardisierung dienen, aber aufgrund
ihrer Dauer manche Unternehmen dazu
bewegen, zunächst ein SSC zu eröffnen.
Welchem Ansatz der Vorzug gewährt
wird, bleibt demUnternehmen selbst über-
lassen. Da aber die meisten Unternehmen
bereits konsolidiert haben und nun stark
auf Optimierungen durch neue Technolo-
gien setzen, werden nur wenige neue Kon-
solidierungen durchgeführt werden ohne
Standardsierung. Denn: Standardisierung
ist unerlässlich als Voraussetzung für Pro-
duktivitätssteigerungen. Und höhere Au-
tomatisierungsgrade können nur erreicht
werden, wenn die Prozesse weitestgehend
standardisiert sind.
Weltweit arbeiten heute bereits rund
4,5 Millionen Menschen in SSC- und
GBS-Organisationen, darüber hinaus
gab es bis dato eine etwa fünfstellige
Zahl an Projekten, Unternehmensfunk-
tionen in diese Organisationsformen
zu überführen. Erfahrungen gibt es
also reichlich. Dementsprechend ist
es heute möglich, solche Projekte von
der initialen Diskussion bis zur schlüs-
selfertigen Lösung – abhängig von der
Komplexität und der Zahl der Unter-
nehmensfunktionen, die übertragen
werden – in einem Zeitraum zwischen
einem und drei Jahren zu realisieren,
wobei die meisten Projekte das untere
Ende der Zeitskala schaffen.
