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ORGANISATION
_SHARED SERVICE CENTER
personalmagazin 10/16
dem Bereich Finance auch immer stär-
ker Personal, Procurement und – wenn
auch noch sehr zögerlich – IT einbin-
den, desto eher entstehen Friktionen
und Reibungen zwischen den Unterneh-
mensabteilungen. Zwist und Zank um
Führungsansprüche und tradierte Erb-
höfe belasten die Organisation.
Ausweg aus diesem Dilemma schafft
dieAbbildung der Prozessverantwortung
in einer prozessorientierten Matrix, in
der zwar die Funktionen und organisa-
torischen Gegebenheiten wie Geschäfts-
einheiten, Unternehmensbereiche und
unternehmerische Geografien weiter
existieren, in der aber der Prozessver-
antwortliche über die einzelnen funkti-
onalen Schritte wacht und dafür sorgt,
dass alle Prozesse so ablaufen, dass das
angestrebte Ziel der unternehmerischen
Wertsteigerung gewährleistet ist.
Durchgängige Prozessverantwortung
Der Prozessverantwortliche (Process
Owner), der für alle unterstützenden
Funktionen im GBS zuständig ist und an
den die GBS-Organisation berichtet, ist
hier quasi der CXO, wobei das „X“ eben
für alle diese unterstützenden Funktio-
nen stehen kann. Genauso gut könnte
man die neue Führungsposition Chief
Administration Officer, Chief Support
Function Officer oder ähnlich nennen.
Eine solche Vorstandsposition existiert
bereits rudimentär in den geschilderten
Stufen zwei und drei und gewinnt künf-
tig immer stärker an Bedeutung.
Die Vorteile einer konsequent ver-
folgten Prozessverantwortung (Process
Ownership) belegt der aktuelle „Hackett
World Class GBS Report“. World-Class-
komplexeren Aufgaben zu finden. Wäh-
rend es leicht ist, etwa für den Bereich
Finanzen in der Entwicklungsstufe eins
(siehe Grafik Seite 50) Buchhalter zu
finden, werden nun Kompetenz, Sach-
verstand und Führungsqualitäten für
Controlling, Planung, Forecasting benö-
tigt. So haben die Hackett-Studien zum
Thema Talent Management ergeben, dass
bei jüngeren Mitarbeitern oft ganz bana-
le Management-Skills fehlen. Sie haben
zwar exzellente Fähigkeiten in bestimm-
ten Fachgebieten, sind aber unfähig, eine
Gruppe von zehn Leuten zu führen und
zu motivieren. Ebenso fehlt oft Business
Intelligence, also die Fähigkeit, valide
Daten zu generieren, Daten intelligent zu
nutzen, zu verknüpfen und strategisch zu
verwerten. Das aber sind Voraussetzun-
gen für Budgetplanungen, valides Fore-
casting oder Szenarioplanungen.
Die Erwartung an ein hoch entwickeltes HR-Service-Center ist groß: Durch Synergien
will man bei Service, Kosten und Qualität besser abschneiden als bei bisherigen Orga-
nisationsformen. Doch in der Praxis lauern Fallen, die HR kennen muss.
Um Praxisfallen zu vermeiden, sollten
Sie den Aufbau eines SSC immer an den
folgenden Basisregeln ausrichten:
Durchgängige Serviceorientierung
Gerade im HR-Bereich erweist sich
die zentrale Einrichtung eines SSC als
janusköpfig, weil der direkte Kontakt
zum Mitarbeiter massiv abnimmt. Stellen
Sie deshalb sicher, dass die telefonische
Erreichbarkeit zu Geschäftszeiten immer
gewährleistet ist. Hotlines sind sinnvoll,
solange gewährleistet ist, dass tatsächlich
ein persönlicher Ansprechpartner erreicht
werden kann.
Übersichtliche Vorlagen im Intranet
Vorlagen, Organigramme und Prozess-
beschreibungen im Intranet helfen den
Mitarbeitern, Sachverhalte und Probleme
einreichen oder bestenfalls schon selbst
Leitfaden für die ersten Schritte
PRAXIS
lösen zu können. Dazu sollten auch die
zuständigen Ansprechpartner einfach und
übersichtlich auffindbar und mit direkten
Kontaktmöglichkeiten versehen sein.
Zudem sollte es zu jeder Anfrage nach
maximal vierundzwanzig Stunden immer
eine Rückmeldung geben, wenn der Fall
nicht sofort direkt gelöst werden kann.
Aufwand und Ertrag prüfen
In der Prozessverbesserung durch Effi-
zienzsteigerung steckt in der Regel für
die meisten Firmen das größte Verbes-
serungspotenzial. Grundsätzlich sollte
es klare Prüfungen der Prozesse nach
Aufwand und Ertrag geben. Zielvorgabe
ist, mehr als 90 Prozent der üblichen
HR-Prozesse in Standardverfahren erle-
digen zu können. Ein Zeitaufwand für
die Erstellung eines Zeugnisses von zwei
Stunden, einer Bescheinigung von einer
ADD ON
Personaler, die sich für das GBS
Trainingsprogramm von CIMA und The
Hackett Group interessieren, finden
über die App einen Zugang zu einem
kurzen Selbsteinschätzungstest.
Unternehmen, die das Process-Owner-
ship-Modell bereitsweitgehend realisiert
haben, konnten gegenüber den durch-
schnittlichen Mitbewerbern
• ihre Prozesse stärker standardisieren
und automatisieren,
• die Prozesskosten senken,
• die Qualität ihrer Daten steigern,
• die Kundenzufriedenheit erhöhen
• und schließlich die Ablaufzeit der Pro-
zesse stark verkürzen.
Strategische Skills sind gefragt
Der Personalbereich ist ebenso ein Risi-
kofaktor – er wird sogar als besonders
problematisch angesehen, wie unsere
„Annual Global Business Services (GBS)
Performance Study 2015“ ergeben hat:
Es wird immer schwieriger, geeignetes
Personal für die in den Reifegraden zwei
und drei (siehe Grafik Seite 50) immer
