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06/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
höhere Autoklassen leisten können als
der öffentliche Dienst.
Welche Kompetenzen werden in
Spitzenämtern benötigt?
Thomas Sattelberger, ehemaliger Per-
sonalvorstand der Deutschen Telekom,
erklärte das Scheitern der Hälfte der
17 Frauen in den Vorständen der deut-
schen Dax-Konzerne in einem Beitrag
in der Süddeutschen Zeitung vom 18.
Juli 2014 folgendermaßen: „Sachlich-
keit wurde Frauen zum Verhängnis,
(…) Frauen setzten auf Rationalität. In
Entscheidungsgremien gilt oft aber eine
andere Logik. Hier spielen die Regeln ei-
nes levantinischen Verhandlungsbasars
mit. Vielleicht hat den Vorständinnen
das Training in der hohen Schule der
betriebsinternen Mikropolitik gefehlt.“
Um in ein Spitzenamt zu gelangen,
sind soziale und sogenannte Aufstiegs-
kompetenzen wichtig. Alle diesbezüg-
lichen Studien belegen, dass Frauen sich
nur sehr nachrangig den Themen Macht
und Mikropolitik widmen. Diese The-
men sind aber einer der wesentlichen
Schlüssel zu einer Funktion auf höherer
Ebene. So wurden als Schwerpunkte des
Programms Horizonte herausgearbeitet:
• Analytische und strategische Kompe-
tenzen
• Einstellung zu Macht
• Mikropolitische und Netzwerk-Kom-
petenzen
• Umgang mit Widerständen, Hinder-
nissen, Konkurrenz
Studienergebnisse der Universitäten
Hamburg und Leipzig bestätigten die
Schwerpunktsetzungen auf Sozialkom-
petenzen, die in Managementpositionen
unerlässlich sind: Durchsetzungsfä-
higkeit, mikropolitisches Handeln und
Netzwerken. Horizonte soll den Blick
öffnen für Spielregeln in größeren Or-
ganisationen. Kleinere und mittlere Un-
ternehmen und Organisationen weisen
hier übrigens manchmal abweichende
Handlungsmuster auf, insbesondere,
wenn die Unternehmen noch inhaberge-
führt und -geprägt sind.
Schon in der vergangenen Dekade hat
sich bei der Führungskräfteentwicklung
der Polizeidirektion Hannover eine Diffe-
renzierung des Führungsbegriffs als ge-
winnbringend erwiesen. Niemand wird
ernsthaft meinen, dass ein Vorstands-
vorsitzender und eine Teamleiterin die
gleichen Führungsaufgaben haben.
Auch nicht eine Dienstschichtleiterin
und ein Polizeipräsident. Führungskräf-
teentwicklung kann viel effektiver aus-
gerichtet werden, wenn Zielgruppe und
Inhalte aufeinander abgestimmt sind
und sich auf die tatsächlichen Führungs-
aufgaben fokussiert. Wir unterscheiden
idealtypisch die drei Bereiche Leiten,
Managen und Personalführung.
Führung ist nicht gleich Führung
Personalführung beschreiben wir als
das zielorientierte Einwirken auf Men-
schen zur sachgerechten Aufgabener-
füllung; Personalführungskompetenz
ist von besonderer Relevanz in ersten
Führungsfunktionen, daher stehen bei
Qualifizierungsmaßnahmen aller Art
zunächst Rollenklarheit als Führungs-
kraft, Mitarbeiterführung, Teamleitung
und -entwicklung, kommunikative Fä-
higkeiten und Konfliktfähigkeit im Fo-
kus. Horizonte richtet sich an erfahrene
Führungsfrauen, das heißt, Personalfüh-
rungskompetenzen werden vorausge-
setzt und sind nicht mehr Bestandteil des
Programms.
Leitung definieren wir als hierarchisch
verliehene Positionsautorität mit der Ver-
antwortlichkeit für die Gesamtentwick-
lung der Organisation. Herzstück ist die
strategische Ausrichtung und die zur
Realisierung erforderliche „Außen- und
Innenpolitik“. Hierzu gehören die bereits
erwähnten CEOs/Vorstandsvorsitzenden
und Polizeipräsidentinnen und -präsi-
denten, auch die oberste Führungsebene,
die sogenannten „Boards“. Hier wird vor
allem Organisationskompetenz und stra-
tegisches Denken, aber auch politisches
Gespür für gesellschaftliche, wirtschaft-
liche oder technische Veränderungen
und deren Auswirkungen auf die eigene
Organisation erwartet.
Management verstehen wir als opera-
tive Organisationsführung im Sinne von
Planung, Struktur und Steuerung zur
Erreichung strategischer Ziele in der Or-
Viele Bausteine tragen dazu bei, dass das Konzept von „Horizonte“ erfolgreich ist.
Die wichtigsten Merkmale des Entwicklungsprogramms sind folgende.
•
die Zielebene: das gehobene/höhere Management
•
die Zielgruppe: Frauen mit mehrjähriger Führungserfahrung
•
die darauf abgestellten Inhalte, also Mikropolitik und Macht, Organisationskultur,
strategisches und analytisches Vorgehen und professionelles Netzwerken
•
Transferfragen zur Steigerung der Lerneffekte und zur Steuerung des themenbezoge-
nen Austauschs, allgemeines Storytelling wird eher vermieden
•
der Instrumentenmix im Lernprozess
•
das strategische Vorhaben am Ende des Programms, das unmittelbar der Optimierung
des eigenen Organisationsbereiches zugutekommt und größtmöglichen Lerntransfer
gewährleistet
Was ist das Besondere an „Horizonte“?
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