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06/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
G
efährdungsbeurteilungen
sind immer auch ein Frühin-
dikator für Schwierigkeiten
in Sachen Leistungsfähigkeit.
Das macht sie zur wertvollen Ergänzung
von gebräuchlicheren Messsystemen,
die erst sehr spät auf Probleme ver-
weisen, wie Kennzahlen zu Kundenbe-
schwerden oder Krankmeldungen. Und
richtg gelesen, decken Gefährdungsbe-
urteilungen auch fast immer Mängel in
Strategie, Zielen, Aufgabenverteilung
und Aufbau- und Ablauforganisation auf.
Führungskräfte, die den größtmöglichen
Nutzen aus einer Gefährdungsbeurtei-
lung ziehen wollen, sollten deshalb vor
allem deren Umsetzung strukturieren.
Steuerungskreis und Prozessstruktur
Als zentrales Steuerungsorgan sollte
deshalb ein mit Führungskräften, Be-
triebsratsmitgliedern und Mitarbeitern
besetzter Steuerungskreis eingerichtet
werden. Er gewährleistet, dass alle Be-
teiligten von Anfang an zusammenar-
beiten und erleichtert die zielführende
Umsetzung des Projekts.
Wichtig ist auch eine klare Vorstruktur
des Untersuchungsprozesses: Achten Sie
darauf, dass bei der Auswahl der zu un-
tersuchenden Geschäftsbereiche und der
Erhebungsverfahren der für das Unter-
nehmen wichtige Gesamteindruck erho-
ben wird. Bleibt die Gefährdungsbeurtei-
lung auf Brennpunkte beschränkt (etwa
Bereiche mit hohem Krankenstand), geht
die Wirkung des Frühwarnsystems ver-
loren. Und auch beim Ausgestalten der
Von
Björn Bücks
Untersuchungsfelder und -werkzeuge
sollten Sie sich einmischen. Es ist kei-
neswegs unstrittig, was genau Stres-
soren sind. Entsprechend wichtig ist ein
gemeinsames Verständnis dafür, was
genau in der Gefährdungsbeurteilung
eigentlich bewertet werden soll. Arbei-
ten Sie darauf hin, dass die Beurteilung
sowohl von Prozessen verursachte Bela-
stungen umfasst, als auch Belastungen,
die in der Zusammenarbeit entstehen
– also beispielsweise durch ungenü-
genden Umgang von Mitarbeitern mit-
einander.
Kommunikation verhindert Gerüchte
Um die Bedeutung der Beurteilung für
das Gesamtunternehmen zu unterstrei-
chen, sollten Sie alle Mitarbeiter über
deren Ziele und Ablauf informieren.
Unterbleibt dieser Schritt, entstehen
schnell Unsicherheiten und Ängste –
und im schlimmsten Fall Gerüchte,
hinter den Untersuchungen steckten
ganz andere Ziele. Fast genauso wichtig:
Beziehen Sie alle projektnahen Stake-
holder wie Betriebsräte und Betriebs-
mediziner früh und immer wieder mit
ein. Sonst drohen Missverständnisse,
das Entstehen von Nebenschauplätzen
und zeitraubendes Kompetenzgerangel.
Auch Unterstützung von außen kann
das Umsetzen einer Gefährdungsbeur-
teilung erheblich vereinfachen. Denn
Berater kommen als neutrale Dritte ins
Unternehmen und stehen deshalb weni-
ger stark unter Verdacht, ausschließlich
Unternehmens- oder Mitarbeiterinte-
ressen zu vertreten. Das erleichtert die
Gespräche zur Sache erheblich. Prüfen
Sie daher, ob externe Unterstützung
sinnvoll sein könnte.
Resultate sinnvoll verknüpfen
Wirklich aussagekräftig werden die Re-
sultate Ihrer Gefährdungsbeurteilung,
wenn Sie sie mit Gesundheitsdaten aus
anderen Quellen verknüpfen, beispiels-
weise mit Zahlen aus der Finanz- und
Personalabteilung oder dem Gesund-
heitsmanagement. Denn dann können
Sie relevante Zusammenhänge besser
nachvollziehen und die Wirkzusammen-
hänge zwischen Gefährdungsbeurtei-
lung und Unternehmensleistung noch
besser darstellen. Das wiederum trägt
dazu bei, die Beurteilung sowie die da-
raus später abzuleitenden Maßnahmen
wirklich nachhaltig im Unternehmen zu
verankern.
Arbeitsschutz als Chefsache
TIPP.
Führungskräfte, die sich frühzeitig in die Gefährdungsbeurteilung einbringen,
können sie zur Verbesserung der betrieblichen Strukturen nutzen.
BJÖRN BÜCKS
ist Spezialist
für Health-Management und
Mitarbeiter bei der Beratungs-
firma „Raum Für Führung“.
Beziehen Sie alle pro-
jektnahen Stakeholder
frühzeitig mit ein. Sonst
drohen Missverständ-
nisse, Nebenschauplätze
und zeitraubendes
Kompetenzgerangel.
