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06/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
mit ehemaligen Trainees sowie mit dem
Zielbereich des Unternehmens zu knüp-
fen, ist zudem gegeben. Da jedoch eine
der größten Herausforderungen darin
liegt, die Teilnehmer in das Unterneh-
men zu integrieren, wäre das Zusam-
menspiel von erfahrenen Managern
und Trainees von Vorteil. So könnte die
Akzeptanz der Trainees im Unterneh-
men steigen.
Systematisch geplante Entwicklung
Ein weiterer Schwerpunkt des Pro-
gramms „Pro Team“ ist die Evaluation
aller einzelnen Bausteine sowie die sys-
tematisch geplante Gesamtentwicklung
der Teilnehmer: Zu Beginn wird mit
dem Fachbereich, in dem der Trainee
nach Abschluss des Programms in die
Übernahmeposition geht, eine Zielver-
einbarung abgeschlossen. Diese dient
als Leitplanke für alle weiteren Maßnah-
men. Durch die frühzeitige Planung der
Übernahme und die Einbeziehung der
Verantwortlichen aus dem Zielbereich
im Unternehmen wird ebenso eine um-
fassende Unterstützung in der Endpha-
se des Programms gesichert.
Auch diesen Teil des Programms
können wir als positiv bewerten: Der
im Konzept vorgesehene regelmäßige
Austausch aller Teilnehmer sichert eine
kontinuierliche Kompetenzentwicklung.
Zum Start in die Übernahmeposition
wird die Kompetenzentwicklung durch
ein 360-Grad-Feedback unterstützt, das
sechs Monate nach Ende des Traineepro-
gramms vorgesehen ist.
Erfolgskriterien weitgehend erfüllt
Die wissenschaftliche Analyse des Pro-
gramms zeigt abschließend, dass die
Konzernleitung selbst noch stärker in
den Programmablauf einbezogen wer-
den sollte, um die Akzeptanz im Gesamt-
unternehmen zu erhöhen. Das Gemein-
schaftsprojekt „Pro Association“ stellt
einen ersten Schritt in diese Richtung
dar, denn hier ist die Geschäftsführung
der Gesellschaft, die das Projekt vergibt,
beteiligt und es erfolgt eine Präsenta
tion vor dem jeweiligen Fachbereich.
Gerade die Einbindung des Trainee-
programms in das bestehende Talent
Management im Unternehmen mit sei-
nen unterschiedlichen Instrumenten ist
überzeugend. Die Übergangsphase kann
durch die gegen Ende des Programms
stattfindende Standortanalyse sehr gut
vorbereitet werden. Ebenso bezieht das
360-Grad-Feedback die Trainees nach
Abschluss des Programms in das Unter-
nehmen ein und nutzt dabei die Stan-
dardtools im Führungsprozess.
Das Fallbeispiel „Pro Team“ zeigt da-
rum insgesamt überzeugend den un-
ternehmensindividuellen Spielraum
bei der Gestaltung von Nachwuchsför-
derungsprogrammen. Prägnant zusam-
mengefasst ist dieses Traineeprogramm
durch folgende Merkmale gekenn-
zeichnet: Es liegt eine hohe Strategie-,
Kultur-, Change-, Innovations- und So-
zialkompetenzorientierung vor; die
Stärkung interkultureller Kompetenzen
wird auf originelle Weise mit Sozialsen-
sitivität verknüpft; als Grundtypus der
Programmgestaltung wird die Projekt-
ausrichtung eingesetzt; der Persönlich-
keitsentwicklung wird ein ungewöhnlich
hoher Stellenwert beigemessen.
Die Herausforderung bei der Einfüh-
rung dieses neuen Ansatzes liegt darin,
die bewusst unterschiedlichen Persön-
lichkeiten der Absolventen des Trai-
neeprogramms in das Unternehmen zu
integrieren, sie in ihrer täglichen Arbeit
zu begleiten und sie im Unternehmen
zu binden. Das sollte insbesondere bei
der Übernahme berücksichtigt werden,
indem die Trainees nach Abschluss des
Programms in ihrer fachlichen und per-
sönlichen Weiterentwicklung intensiv
unterstützt werden sollten.
PROF. DR.-ING. CHRISTINE
WEGERICH
lehrt an der Hoch-
schule für angewandte Wissen-
schaften Würzburg-Schweinfurt.
PROF. EM. DR. NORBERT
THOM
ist emeritierter Pro-
fessor für Organisation und
Personal der Universität Bern.
QUELLE: LUFTHANSA GROUP
*durch externen Partner
Alle Daten sind als Anhaltspunkt für die erstmalige Durchführung zu verstehen.
Übergreifende Programmelemente
Projekte
Social Impact
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Training 2:
GAMS
Persönlichkeits-
Training in Klausur
Pro
Association
Projekt 3
Projekt 4
Pro Innovation
Anschlussposition
Individuelles
Training
Standort-
analyse *
Personalentwickler, Paten
