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06/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
fik dargestellte Entwicklung. Folgende
Kernaussagen lassen sich aus der Be-
trachtung ableiten: Langfristig kommt es
zu einer leicht abnehmenden Bedeutung
der HR-Funktion. Der 2013 und 2014 zu
beobachtende Rückgang der reinen Per-
sonalfunktion ist aber ein kurzfristiges
Phänomen gewesen, das weniger durch
einen Bedeutungsverlust von HR ge-
kennzeichnet ist als durch eine stärkere
Businessorientierung von HR in Form
von HR-dominierten Mischressorts. Ak-
tuell ist wieder eine Renaissance des rei-
nen HR-Ressorts zu erkennen.
Leistung des Ressorts im Vergleich
In diesem Zusammenhang ist eine wei-
tere Frage interessant: Ist die Fokussie-
rung auf HR-Aufgaben in Form eines
reinen Personalressorts den Mischres-
sorts überlegen? Für die Mischressorts
spricht die diesen inhärente stärkere
Businessorientierung. Für die Fokus-
sierung spricht die Komplexität und
Spezifität der HR-Aufgaben. Nun lässt
sich der Erfolg der Personalarbeit unter-
nehmensspezifisch schwer messen und
vergleichen.
Um eine Tendenzaussage zu erlangen,
haben wir uns die zunehmende Transpa-
renz in der Vergütungsberichterstattung
der Dax-30-Unternehmen zu Nutze ge-
macht. Dazu haben wir aus den indivi-
duellen Angaben zur Fixvergütung, der
kurzfristigen variablen Vergütung und
der Zielesystematik einen Rückschluss
auf die individuelle Zielerreichung ge-
zogen.
In der Vergütungssystematik fehlen
allerdings regelmäßig Angaben zum An-
teil individueller und kollektiver Ziele
der Vorstände. Die exakte Ermittlung
individueller Zielerreichungsgrade ist
deshalb nicht möglich. Zudem dürf-
te die absolute Zielerreichung eines
Personalvorstands stark von der Un-
ternehmensleistung und nicht nur von
der individuellen ressortspezifischen
Leistung bestimmt sein. Aus diesen bei-
den Gründen haben wir als Maß für die
individuelle Leistung die ermittelte Ziel-
erreichung der Personalvorstände ins
Verhältnis gesetzt zur Zielerreichung
der anderen Vorstandsmitglieder des
gleichen Unternehmens.
Ein Wert über 1 bedeutet dann, dass
das jeweilige Vorstandsmitglied im Ver-
gleich zu seinen Vorstandskollegen eine
überdurchschnittliche Zielerreichung
aufweist, ein Wert unter 1 deutet auf
eine unterdurchschnittliche Zielerrei-
chung hin. Da die Zielerreichung durch
den Aufsichtsrat festgelegt wird, dürfte
dem Wert 1, das heißt der durchschnitt-
lichen Zielerreichung aller Vorstands-
mitglieder, als Referenzpunkt eine
besondere Bedeutung zukommen. Insge-
samt konnten nach Datenbereinigungen
796 Beobachtungspunkte ausgewertet
werden, sodass zumindest eine Tendenz
aussage zur Leistungsbewertung der Per-
sonalressorts möglich ist.
Mischressorts zahlen sich nicht aus
Insgesamt zeigt sich (siehe Grafik), dass
Mischressorts tatsächlich mit einer
tendenziell geringeren Performance-
Einschätzung einhergehen. Im Durch-
schnitt weisen definitionsgemäß die
Hälfte der untersuchten Vorstände eine
überdurchschnittliche und die Hälfte
eine unterdurchschnittliche relative
Zielerreichung auf. Während sich bei
reinen Personalressorts über- und un-
terdurchschnittliche Leistung ungefähr
die Waage halten, liegt der Anteil der
unterdurchschnittlichen Leistung bei
den Mischressorts deutlich höher.
Eine tiefergehende Analyse zeigt, dass
dies für beide Formen der Mischressorts,
die HR-dominierten als auch die durch
andere Funktionen dominierten gilt. Ob
die geringere relative Zielerreichung aus
der Bewertung der HR-Aufgaben oder der
Nicht-HR-Aufgaben resultiert, lässt sich
leider auf Basis der Vergütungsberichte
nicht ermitteln. Zumindest Aufsichtsräte
scheinen eher einen kritischen Blick auf
die Performance von Mischressorts zu
werfen, was auch die eingangs erwähnte
Renaissance der reinen Personalfunk
tion erklären kann.
ANNE LEUCHTER
arbeitet
als Personalreferentin bei der
Ford-Werke GmbH in Köln.
PROF. DR. HEIKO WECK-
MÜLLER
lehrt an der FOM
Hochschule für Oekonomie
und Management in Bonn.
Ein Personalressort schneidet in der Leistungseinschätzung fast genauso häufig über-
wie unterdurchschnittlich ab. Beim Mischressort überwiegt das Unterdurchschnittliche.
QUELLE: LEUCHTER/WECKMÜLLER
RELATIVE PERFORMANCE
Überdurchschnittliche
Leistungseinschätzung
Alle
Reines
Personalressort
Mischressort
n = 796
Unterdurchschnittliche
Leistungseinschätzung
50
50
55
45
29
71
