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TITEL
_HR-KARRIERE
personalmagazin 06/15
in Geschäfts- und Wertschöpfungspro-
zesse und die Verknüpfung von Produk-
tion und Dienstleistungen.
Auch in einer durchgängig virtua-
lisierten und informatisierten „Smart
Factory“ der Industrie 4.0 werden quali-
fizierte Mitarbeiter als Erfahrungs- und
Entscheidungsträger unverzichtbar sein.
Dabei ist Flexibilität nach wie vor der
Schlüsselfaktor für die Produktionsar-
beit in Deutschland. Flexibilität muss
in Zukunft jedoch noch kurzfristiger als
heute, zielgerichtet und systematisch or-
ganisiert werden.
Neue Führungsmodelle entwickeln
Die künftige Arbeitswelt erfordert zu-
dem den richtigen Mix an Leadership
und Management. Wobei natürlich in
Zeiten des Wandels besonders die visi-
onären Leader gefragt sind. Sie setzen
sich vorausschauend mit neuen Tech-
nologien, internationalem Wettbewerb,
Deregulierung von Märkten, Überkapa-
zitäten in kapitalintensiven Industrien
und demografischem Wandel auseinan-
der. Und sie inspirieren und motivieren
mit Visionen, schaffen Kreativität, Inno-
vation und Sinnerfüllung. Die Manager
wiederum verstehen es, mit Komplexi-
tät umzugehen. Sie planen, organisieren
und steuern Prozesse nach KPI, passen
Kapazitäten an und sorgen dafür, dass
das System Unternehmen stabil läuft.
Die Unternehmen müssen ein völlig
neues Verständnis von Führung und
Zusammenarbeit entwickeln. Die im 20.
Jahrhundert entwickelten Management-
methoden und Führungsmodelle bezie-
hen sich auf eine Arbeitswelt, die von
der künftigen weit entfernt ist.
Big Data und Predictive HR nutzen
Führungskräfte und Personaler treffen
Entscheidungen mit großer Tragweite
für ihr Unternehmen und ihre Mitar-
beiter und das häufig auf Basis von Ver-
gangenheitswerten, Benchmarks, Best
Practices oder aus dem Bauch heraus.
Insofern verwundert es kaum, dass die
wenigsten HR-Verantwortlichen von der
Effektivität, das heißt von der gewünsch-
ten Wirkung ihrer Strategien und Maß-
nahmen wirklich überzeugt sind.
Die HR Business Partner und Experten
der HR-Kompetenzzentren sind künftig
gefordert, ihre Personalprogramme und
Aktivitäten mit empirischen Erkenntnis-
sen zu untermauern und mit Unterneh-
menserfolgskennzahlen zu verknüpfen,
um die Wirkung ihrer Maßnahmen im
spezifischen und aktuellen Unterneh-
menskontext überprüfen und nachwei-
sen zu können. Dabei kommt der Frage
nach der Aktualität und Übertragbarkeit
einmal erkannter, allgemeiner Wirkzu-
sammenhänge und Theorien auf unsere
sich radikal verändernde Arbeitswelt ei-
ne besondere Bedeutung zu.
„Big Data“ und „Big Data Analytics“
leiten eine neue Ära eines stärker evi-
denzbasierten Personalmanagements
ein. Durch Kombination jeglicher Art
von Daten wie Text, Sprache und Bild
sollen künftig neue Erkenntnisse zur
Steigerung der Effektivität der Perso-
nalarbeit gewonnen werden. Das Po-
tenzial von „Big Data“ und „Workforce
Analytics“ ist den meisten Personalern
bislang nicht bekannt. Die Analysemög-
lichkeiten mit bereits heute bestehenden
Technologien sind wesentlich mächtiger
als landläufig gedacht. Allerdings set-
zen lokale Datenschutz- und Mitbestim-
mungsgesetze enge Grenzen. Statt die
neuen Möglichkeiten der empirischen
Erkenntnisgewinnung völlig zu verteu-
feln, wird es einen ethischen Diskurs
über die Möglichkeiten und Grenzen der
neuen Analyseverfahren geben müssen.
HR-Rollen neu ausrichten
Angesichts der erwarteten Megatrends
steht den Personalern eine neue, gi-
gantische Welle an Veränderungen ins
Haus. Mit dem Drei-Säulen-Geschäfts-
modell ist das Fundament geschaffen,
die zuvor beschriebenen Herausforde-
rungen nun konsequent aufzugreifen.
Die durch Dave Ulrich angestoßene,
nicht enden wollende Diskussion der
Rollen und Kompetenzen des Personal-
bereichs müssen nun endlich konkrete-
re Formen annehmen. Die Frage, ob sich
HR neu erschaffen und als Business
Auf diesen vier HR-Aufgabenfeldern müssen Personaler ihre Rolle und Zielbilder grund-
legend überdenken, um sich zukunftsfähig aufzustellen.
QUELLE: BAUMGARNTER & PARTNER
Culture Change
im HR-Bereich
Selbstverständnis
an veränderte Rolle
anpassen
Stakeholder-
Management
professionalisieren
HR-Kaminkarrieren
und Sourcing-
modelle aufbrechen
VERÄNDERUNGSBEDARF
HR-Image und
Positionierung
HRBP und CoE als
Talent Consultants
positionieren und
Service Delivery
Modell vermarkten
Effektivität der HR-
Arbeit nachweisen
Angemessenes
Grading der HR Busi-
ness Partner (HRBP)
auf Augenhöhe
Talent
Management
Job-Family-übergrei-
fende Karrierepfade
etablieren
On-the-Job-Entwick-
lung ausbauen und
professionalisieren
(Pools, Task Forces)
Karrieren von (Top-)
Personalern konzern-
weit fördern
Performance
Management
Tiefe Geschäfts- und
Personenkenntnisse
im Betreuungsbe-
reich
Unternehmenswei-
ten Überblick und
Austausch effektiv
nutzen
„Effectiveness Met-
rics“ und „Workforce
Analytics“ in HR Per-
formance Manage-
ment integrieren
