personalmagazin 06/15
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TITEL
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HR-KARRIERE
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S
chon vor fast 20 Jahren hat Dave
Ulrich den Personalbereich als
künftigen Business Partner ge-
sehen. Heute hat sich das Drei-
äulen-Service-Delivery-Modell mit dem
„HR Shared Service Center“, „HR Com-
petence Center“ und der spezifischen
Funktion des „HR Business Partner“ in
den meisten Unternehmen durchgesetzt
– auch wenn Ulrich eigentlich keinen
Zerfall in eine transformationale und ei-
ne transaktionale Welt angestrebt hatte.
Die Begeisterung unter den Persona-
lern über die HR-Transformationspro-
zesse der vergangenen Jahre hält sich
jedoch vielfach in Grenzen. Die erfor-
derlichen Investitionen in IT werden oft
unterschätzt, sodass die HR Business
Partner noch unzureichend von admi-
nistrativen Aufgaben entlastet werden.
Und die wichtigsten Stakeholder und
Kunden haben – historisch bedingt
– häufig nur ein eingeschränktes Ver-
ständnis von dem, was sie von ihrem
HR Business Partner künftig erwarten
sollten beziehungsweise von dem, was
sie künftig erwarten müssen.
Von
Ralf Hendrik Kleb
Viele Personaler haben sich mit den
Führungskräften ihrer Betreuungsbe-
reiche arrangiert. Andere dagegen sehen
sich zunehmend den Forderungen nach
strategischen Impulsen, aktiven Vor-
schlägen und Ideen, die den Geschäfts-
erfolg stärken und ausbauen, ausgesetzt.
Gleichzeitig mehren sich die Stimmen,
die den Nutzen und Fortbestand des
Personalbereichs infrage stellen. Perso-
naler, die sich engagiert mit den Heraus-
forderungen der Zukunft befassen und
sich hier zu positionieren versuchen,
findet man noch viel zu selten. Der Fra-
ge, wie sich HR zukunftsfähig aufstellen
kann, geht unsere Konzeptstudie nach.
In den vergangenen Jahren stand HR
unter enormem Effizienz- und Kosten-
druck. Jetzt gilt es, die erzielte größere
Effizienz mit höherer Effektivität zu ver-
einen – dieser Spagat wird zur Pflicht
übung. Wesentliche Voraussetzungen
dazu sind die Segmentierung und Diffe-
renzierung der Stakeholder und Kunden
sowie die Ausrichtung der HR-Strategie
auf die veränderten Geschäftsbedarfe
der globalisierten, zunehmend digita-
lisierten, virtualisierten und kollabora-
tiven Arbeitswelt.
Der Demografiefalle begegnen
Im Vergleich zu dem, was mit den künf-
tigen Arbeitswelten an Herausforderun-
gen auf die Personaler zukommt, waren
die mit der Einführung des neuenHR-
Geschäftsmodells verbundenen HR-Transformationsprozesse ein Kinder-
spiel. Der globale demografische Wandel
wird die Unternehmen mit voller Wucht
treffen. Werden die qualifizierten Ar-
beitskräfte knapp, muss der Einzelne
deutlich produktiver sein, um das bishe-
rige Wachstum und den Lebensstandard
beizubehalten. Hier kommt technolo-
gischen Innovationen und neuen Arbeits-
modellen eine besondere Bedeutung zu.
Die meisten Innovationen entstehen in
der persönlichen Kommunikation. Den
Wissens- und Erfahrungsaustausch der
Mitarbeiter zu organisieren, ist daher
eine der größten Herausforderungen
unserer Zeit. Die Bedeutung von Wissen
und Kreativität als neue Produktionsfak-
toren ist erkannt und hat den Kampf um
Talente weiter verschärft. Die Unterneh-
men stehen vor der Herausforderung, er-
folgskritisches Wissen im Unternehmen
zu halten, neue Expertise zu gewinnen
und den Wissens- und Erfahrungsaus-
tausch der Mitarbeiter zu organisieren –
und das erstmals über vier Generationen
hinweg mit Veteranen, Baby Boomern,
Generation X und Y.
Virtuell und kollaborativ organisiert
Eine weitere wichtige Entwicklung: Die
Internet- und Web-2.0-Technologien er-
möglichen die globale Vernetzung von
Organisationen und Personen und eröff-
nen Unternehmen neue Möglichkeiten
des Wissensmanagements und der Ar-
beitsorganisation. Das Enterprise 2.0 ist
eine ganzheitliche Unternehmensphi-
losophie, die auf personalisierten Wis-
senstransfer, Selbstorganisation, flache
Hierarchien, Vernetzung, Kollaboration
und Partizipation setzt.
Die dabei entstehenden virtualisierten
und digitalisierten Organisationsformen
erfordern die Veränderung zentraler Pla-
Die Spitze erklimmen
ÜBERBLICK.
Einige Megatrends verändern die Arbeitswelt und damit auch HR. Das
bringt neue Karrierewege für Personaler mit sich. Quereinsteiger sind willkommen.
Die Meta-Studie „Vom Business Partner
zum Business Player – wenn Anspruch
auf Wirklichkeit trifft“, die dem Artikel
zugrunde liegt, können Sie anfordern
unter
STUDIE
