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06/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Unternehmen häufig noch eher admini-
strativ aufgehängt“, beobachtet Sauer.
Die Bedeutung von HR werde noch nicht
immer richtig gesehen und das Potenzial
des Nutzens für das Unternehmen noch
nicht ausgeschöpft.
Dass HR wichtiger wird, glaubt auch
Katharina Heuer. „Die Ressourcen Mit-
arbeiter werden knapper und damit
werden die richtigen Mitarbeiter noch
stärker zum wettbewerbsbestimmenden
und erfolgskritischen Faktor“, betont die
Geschäftsführerin der Deutschen Gesell-
schaft für Personalführung (DGFP) in
Düsseldorf.
Statistik spricht gegen CEO-Karriere
Ein Blick auf die CEOs in den Dax-
Unternehmen zeigt jedoch, dass Perso-
nalvorstände bisher noch keine Rolle
spielen. In dem „Dax-Vorstandsreport“
der Personalberatung Odgers Berndt-
son Deutschland wird jedes Jahr aufge-
schlüsselt, aus welchen Funktionen die
neuen CEOs kommen. Wie schon in den
Vorjahren kam auch 2014 die Mehrheit
(48,3 Prozent) aus dem Bereich General
Management, gefolgt vom operativen
Bereich (25,9 Prozent) und dem Finanz-
bereich (22,6 Prozent). Im Vorjahr lag
der Anteil der zum CEO ernannten Fi-
nanzvorstände erst bei 9,4 Prozent und
2009 waren es sogar nur 6,7 Prozent.
Marketing/Sales spielt mit 3,2 Prozent
kaum eine Rolle. Andere Funktionen –
wie etwa HR – waren in der Auflistung
von 2014 überhaupt nicht vertreten.
Thomas Perlitz wundert das nicht.
„Bei finanzgetriebenen Unternehmen
wird an die Spitze auch ein von Zahlen
getriebener Manager gesetzt“, so der
Global Senior Vice President HR bei
dem Spezialverpackungshersteller Ger-
resheimer in Düsseldorf. Und so man-
cher dieser Manager habe dann auch
noch „entrückte Vorstellungen von der
menschlichen Perspektive“. „Da muss
alles funktionieren oder die Menschen
werden ausgeblendet“, so Perlitz. Seit-
dem das Shareholder-Value-Denken mit
dem enormen Kostendruck in den Vor-
dergrund gerückt sei und damit die Un-
ternehmenssteuerung durch KPIs, habe
HR eindeutig an Bedeutung verloren.
Einige Vorbilder gibt es
Dennoch gibt es natürlich einige Fäl-
le, wo der Personalvorstand zum CEO
befördert wurde. Zum Beispiel Bertold
Huber, der zunächst Personalvorstand
bei der DB Netz AG war und zwei Jahre
später zum Vorstandsvorsitzenden von
DB Fernverkehr ernannt wurde. Oder
Johannes Bußmann, seit April 2015 Vor-
standsvorsitzender der Lufthansa Tech-
nik AG, davor Vorstand für Personal,
Engine & VIP-Services. Aktuellster Fall
ist Harald Krüger, der im Mai CEO bei
BMW wurde.
Schon der Blick auf die drei Beispiele
zeigt aber: Keiner hat seine Karriere aus-
schließlich in HR gemacht. So war Harald
Krüger zuständig für die Motorenpro-
duktion in Großbritannien und Leiter
des Bereichs Technische Integration,
bevor er von 2008 bis 2012 als Personal-
vorstand tätig war. Danach übernahm er
die Verantwortung für Mini, Motorrad,
Rolls-Royce und Aftersales BMW Group
und wurde 2013 Vorstand für den Be-
reich Produktion, bevor er es jetzt ganz
an die Spitze von BMW schaffte.
„Wer immer nur im unmittelbaren HR-
Umfeld tätig war, wird es schwer haben“,
erklärt Klaus Hansen, Geschäftsführer
von Odgers Berndtson Deutschland.
Wichtig sei es, immer wieder zwischen
HR-Funktionen und operativer Ver-
antwortung, etwa als Werksleiter oder
Geschäftsführer einer Tochterunterneh-
mung, zu wechseln. „Von einem CEO
erwartet man Impulse für das Kernge-
schäft“, so Hansen. „Dazu muss man es
kennen.“ Auch innerhalb von HR sollte
es eine ausgewogene Mischung aus
strategischer HR-Arbeit in der Zentrale
und operativer HR-Tätigkeit an der Ba-
sis geben. „Der CEO muss den Überblick
haben, nicht die Details kennen“, so der
Personalberater. Aus der HR-Funktion
heraus allein ergebe sich daher kein un-
mittelbarer Vorteil für den CEO-Job. „Ein
CHRO ist genauso gut oder schlecht ge-
eignet wie jeder andere funktional aus-
gerichtete Vorstand auch“, so Hansen.
Operative Erfahrung ist vonnöten
Letztlich gehe es um eine abgerunde-
te Entwicklung mit der richtigen Mi-
schung, betont auch Korn-Ferry-Berate-
rin Sauer. Ein Personaler müsse sich auf
andere Funktionen einlassen, sich brei-
ter und internationaler aufstellen. Sei es,
dass er eine Zeit im operativen Geschäft
tätig sei oder Projekte jenseits des admi-
nistrativen Umfelds übernehme. Wich-
tig seien auch Weiterbildungen in den
klassischen Managementbereichen wie
sie Business Schools anbieten.
Dass operative Erfahrungen entschei-
dend sind, glaubt auch Leopold Hüffer.
„Geschäftssinn bekommt man nur durch
Verhandeln im konkreten Geschäft und
nicht durch die Auswahl von Talenten“,
so der Experte für „Top Executive As-
sessments“ in Zürich. „Die Königskom-
petenzen entstehen in Akquisition,
Turnaround oder Expansion.“ Bei der
Auswahl eines CEOs gehe es daher nicht
„um so vage Dinge wie Einfühlung und
Ambiguitätstoleranz“, so der Psycholo-
ge über einige in der Studie abgefragte
Kategorien. Er hält die Studie eher für
einen Marketing-Gag. „Ich kann das
nicht mit der Realität verknüpfen“, sagt
Hüffer, der imAuftrag von Unternehmen
Top-Manager testet. „Das führt zu einem
falschen Selbstbild und einer unrealis-
tischen Ausrichtung der Karriere.“
Natürlich gebe es sehr kompetente
Personalvorstände, die gute Sparrings-
partner des CEOs seien, und genau das
sei auch der Grund, warum sich deren
Profile ähnelten. „Wenn der CHRO dem
CEO wie ein Schatten zuarbeitet, dann
wird er ihm auch ähnlicher“, so der AC-
BILDERGALERIE
In der Personalmagazin-App finden Sie
drei Beispiele von Personalern, die es
zum CEO geschafft haben.
