06/15 personalmagazin
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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
RALF HENDRIK KLEB
ist
Managing Partner der Baum-
gartner und Partner Manage-
ment Consultants GmbH.
Partner strategischer aufstellen muss,
stellt sich angesichts der vor uns liegen-
den Entwicklungen nicht mehr.
Selbstverständlich sind jetzt vor
allem die Strategie-Architekten, Orga-
nisations-Designer, Kultur- und Verän-
derungsbegleiter, Talent Manager und
Workforce Analysten gefragt. Künftig
erfolgreiche HR Business Partner verste-
hen sich nicht nur als Vertriebler und Or-
chestrierer von HR-Leistungen, sondern
als wesentliche „Business Player“, die
das Geschäft effektiv mitgestalten und
Ergebnisse nachweislich beeinflussen.
Die bisher in Wissenschaft und Praxis
diskutierten Rollenprofile und Kompe-
tenzprofile sind jedoch, mangels ange-
messener Auseinandersetzung mit den
konkreten Herausforderungen unserer
Zukunft, meist nur universeller Natur.
In dem komplexer werdenden Umfeld
wird die Wirksamkeit von universellen,
kontextunabhängigen Kompetenzen
nicht nur für denHR-Bereich zunehmend
bezweifelt. Erste empirische Untersu-
chungen haben gezeigt, dass derartige
Kompetenzmodelle zwar die Auswahl
der HR Business Partner effektiv un-
terstützen, aber kaum eine Vorhersage
der Leistung zulassen. Die strategische
Kernkompetenz der Business Partner
muss erst entwickelt werden und da
helfen die bisherigen eher universellen
Kompetenzmodelle wenig.
On-the-Job-Entwicklung integrieren
Die Effektivität der HR-Business-Partner-
Rolle hängt wesentlich von der Person
und deren Kompetenzen und weniger
von deren Vorerfahrung im HR-Bereich
ab. Die wichtigsten Entwicklungsfelder
der HR Business Partner und Experten
des „Center of Expertise“ sind damit:
Strategie-, Markt- und Technologiekom-
petenz, Innovation, Change Management,
Internationales HR-Management, „HR
Metrics“ und „Workforce Analytics“, un-
ternehmerisches Denken und Handeln,
Analysefähigkeit und Beratungskompe-
tenz sowie Überzeugungskraft und per-
sönliche Wirkung.
Das Linienmanagement sollte als Busi-
ness Partner des HR-Bereichs dauerhaft
in den gesamten Prozess, von der Ziel-
bild- und Rollenklärung, über das As-
sessment bis in die Weiterqualifizierung
und Entwicklung der HR Business Part-
ner einbezogen werden. Dies ist umso
wichtiger, da beide Partner sich ohnehin
mit den Zukunftsszenarien auseinan-
dersetzen, ein gemeinsam getragenes
Zielbild zeichnen und eine daraus ab-
geleitete Personalstrategie entwickeln
müssen.
Die Prozesse der Strategieentwicklung
lassen sich so mit der Organisationsent-
wicklung und On-the-Job-Entwicklung
der HR-Strategen integrieren. Daneben
bietet sich der Aufbau eines Pools an
abteilungsunabhängigen HR Business
Partnern an, die flexibel eingesetzt wer-
den können, um auf veränderte Bedarfe
zu reagieren und Objektivität zu erhal-
ten. Auch der Einsatz von „Task Forces“,
zum Beispiel in Form von internen und
externen Tandems, sollte im Rahmen
eines gezielten „Action Learning“ fester
Bestandteil der Entwicklung künftiger
HR-Strategen sein.
HR-Karrieren neu definieren
Insbesondere die anstehenden strategi-
schen Herausforderungen der künftigen
Arbeitswelten bieten attraktive Karrie-
remöglichkeiten mit herausfordernden
Aufgaben im HR-Bereich. Die Zeit für die
grundlegende Erneuerung der Karriere-
konzepte in HR hinein und aus dem HR-
Bereich hinaus ist längst überfällig und
könnte günstiger nicht sein.
Unsere künftige Arbeitswelt wird sich
radikal verändern: Arbeit wird völlig
neu definiert werden. Führungskräfte
und Personalmanager müssen sich auf
neue Strukturen, Prozesse, Systeme,
Werte und Verhaltensweisen in globa-
lisierten, digitalisierten, virtuellen und
kollaborativen Unternehmenswelten
einstellen und die Veränderungen Hand
in Hand aktiv vorantreiben. Diese He-
rausforderungen müssen zur Chefsache
erklärt werden, aber sie erfordern die
Governance eines CHRO, der sich die-
sen Aufgaben mit dem kompletten Fokus
widmen kann.
Die Gewichtigkeit der anstehenden
personalstrategischen Herausforde-
rungen muss zwangsläufig dazu füh-
ren, dass der Personalbereich seinen
Platz am Tisch der Unternehmenslen-
ker in der C-Suite einnehmen wird. Ob
der künftige CHRO dann aus den eige-
nen Reihen oder aus anderen Ressorts
kommt, hängt ganz entscheidend davon
ab, wie es den heutigen Managern des
Personalbereichs gelingt, sich mit ihren
Personalstrategien als Vordenker und
Scout auf dem Weg in die Arbeitswelten
der Zukunft zu positionieren. Generell
wird sich der Personalbereich künftig
zunehmendmit Managern und Fachkräf-
ten aus der Linie verstärken. Dazu muss
das neue HR-Karrierekonzept mit den
Laufbahnen und Gradings der anderen
Job-Familien und Funktionen innerhalb
und außerhalb der Personalbereiche ab-
gestimmt und sinnvoll verzahnt werden.
Die größten Herausforderungen der
Rekrutierung in eigener Sache dürften
im Bereich „Workforce Analytics“ ent-
stehen. Der Job des Data Scientist wird
längst als „The Sexiest Job“ des 21. Jahr-
hunderts beschrieben. Gesucht wird
ein seltener Hybrid aus Datenhacker,
Analyst, Kommunikator und vertrau-
ensvollem Berater. Spätestens mit ihm
an Bord, dürfte eine völlig neue Ära der
Personalarbeit eingeleitet sein.
Die Frage, ob sich HR
neu erschaffen und als
Business Partner strate-
gischer aufstellen muss,
stellt sich angesichts der
vor uns liegenden Ent-
wicklungen nicht mehr.
