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ORGANISATION
_HR-SOFTWARE
personalmagazin 04/15
CHRISTIAN SCHMEICHEL
ist
Chief Operating Officer (COO),
Global Human Resources bei
SAP SE.
Learning, über eine zentrale Plattform
zur Verfügung gestellt und können so
besser auf den jeweiligen Mitarbeiter
zugeschnitten werden. Dies ist wichtig,
weil sich die Generation Y stärker als
andere Altersgruppen kontinuierlich
qualifizieren und weiterbilden will. Laut
Studie des Zukunftsinstituts ist für jeden
Dritten der Generation Y der Aspekt „um-
fangreiche Weiterbildung“ sogar ein we-
sentlicher Motivator, um überhaupt eine
neue Stelle anzunehmen. SAP hat sich
auch aus diesem Grund das Ziel gesetzt,
eine Kultur des Lernens zu schaffen, in
der vorhandenes Wissen erfasst und
weitergegeben wird, und zugleich die
Eigenverantwortung von Mitarbeitern
gefördert wird. Die SAP-Beschäftigten
können dank der neuen Lösung rollen-
basierte Entwicklungs- und Weiterbil-
dungsangebote einsehen und besser
nachvollziehen.
Weltweite Talent-Community dient
als Rekrutierungspool
Darüber hinaus konnte SAP mittels der
Komponente „Recruiting Marketing“
für das Employer Branding eine der
am schnellsten wachsenden Talent-
Communities der Branche mit 250.000
Mitgliedern aufbauen. Über die Com-
munity-Seite können sich Interessierte
und Bewerber registrieren und ihr Pro-
fil pflegen. Diese weltweite interne und
externe Talent-Datenbank dient der HR-
Organisation von SAP als Pool für die
erfolgreichere Rekrutierung neuer Mit-
arbeiter. Und auch das Reporting wur-
de weiter verbessert. Führungskräfte
können nun fundierte, auf einheitlicher
Grundlage basierende Informationen
zur Belegschaft schneller abrufen und
somit ihre Bereiche zielgerichteter steu-
ern. Zudem können sich alle Mitarbeiter
weltweit auf der neu eingeführten So-
cial-Media-Plattform leichter vernetzen
und zusammenarbeiten, mit zentralem
Zugriff auf Daten und Informationen.
Im Rahmen des Programms wurde
bereits eine Vielzahl an verschiedenen
HCM-Cloud-Komponenten implementiert,
zum Beispiel die folgenden (zum Teil je
nach Land unterschiedlich):
• Profildarstellung der SAP-Mitarbeiter
über das „People Profile”
• Interne Social-Collaboration-Platt-
form (SAP Jam)
• Recruiting-Management/-Marketing
• Performance & Goals
• Succession & Development
• Learning
• Compensation
• Workforce Analytics (für bessere Ein-
blicke in Kennzahlen sowie schnelle-
re, datenbasierte Entscheidungen)
• Mobile App, um HR-Prozesse auch
zeit- und standortunabhängig zu
steuern oder Analysen abzurufen
Weitere geplante HR-Innovationen kön-
nen dank des Cloud-Modells nun auch
deutlich schneller implementiert wer-
den. SAP geht von einer Zeitersparnis
von bis zu 50 Prozent im Vergleich zur
On-Premise-Implementierung aus. Der-
zeit testet SAP im Rahmen eines Pilot-
projekts in den USA neue HCM-Cloud-
Komponenten im Bereich Onboarding.
Hohe strategische Relevanz
Unternehmen, die HR-Transformationen
erfolgreich umsetzen wollen, sollten
diesen Wandel nicht als reines Perso-
nalthema begreifen. Vielmehr muss das
Thema HR-Transformation als für das
Gesamtunternehmen strategisch rele-
vant eingestuft und durch den Vorstand
aktiv unterstützt werden. Die Themen
Talentsuche, -gewinnung und -bindung
betreffen heute nicht mehr allein den
Personalbereich eines Unternehmens.
Es sind Themen, die vom obersten Ma-
nagement eines Unternehmens ganz-
heitlich mit Aufmerksamkeit und Nach-
druck verfolgt werden müssen. Nur so
kann ein Unternehmen im Kampf um
die besten Talente auf Dauer erfolgreich
sein und diese langfristig binden.
Einweiterer Erfolgsfaktor für HR-Trans-
formationsprojekte ist es, Sozialpartner
wie Betriebsrat und Arbeitnehmervertre-
ter frühzeitig einzubinden. Zudem sollten
Pilotprojekte durchgeführt und Testnut-
zer eingebunden werden. So können Pro-
jektverantwortliche frühzeitig Feedback
einholen und dieses berücksichtigen. Im
Fall von SAP geht es nicht allein um die
Optimierung der eigenen, internen Perso-
nalprozesse, sondern auch darum, Kun-
den eine HCM-Software anzubieten, die
im eigenen Unternehmen auf Herz und
Nieren geprüft wurde.
PROZESSVERGLEICH
Die Verlagerung von HR-Prozessen, wie beispielsweise das Talent Management, in die
Cloud trägt veränderten Anforderungen der Arbeitswelt Rechnung.
Häufig praktiziertes Talent Management
Prozess auf Basis von Success Factors HCM
Durch Führungskraft gesteuert
Gemeinsam durch Führungskraft und Mitar-
beiter gesteuert
Leistungsbeurteilung und variable Vergütung
nicht integriert oder nur bedingt integrierte
Prozesse
Einheitliche, integrierte Ziele, die sowohl für
Leistungsbeurteilung als auch für die variable
Vergütung gelten
Unterschiedliche Kriterien zur Leistungsbeur-
teilung an den Standorten
Weltweit einheitliches Format zur Leistungs-
beurteilung
Prozess geprägt durch hohen administrativen
Aufwand
Qualitative Entwicklungsgespräche im Fokus
Leistungsbeurteilung bewertet ausschließlich
erzielte Ergebnisse
Ausgeglichenes Konzept zur Leistungsbeur-
teilung basierend auf dem „Was“ und dem
„Wie“ (Ergebnisse und Verhalten)
