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MANAGEMENT
_PERSONALENTWICKLUNG
personalmagazin 04/15
men in den Fokus zu nehmen, um die
Aufmerksamkeit der Führungskräfte
und Mitarbeiter entsprechend zu kon-
zentrieren. In den Qualifizierungs-
boards werden daher auf Basis der
Konzern-Budgetplanung sowie der Be-
darfsidentifikation die Qualifizierungs-
schwerpunkte für das Folgejahr qua-
litativ und quantitativ geplant. Durch
den regelmäßigen Planungszyklus kann
man auch auf kurzfristige Veränderun-
gen im Geschäft reagieren. Die Füh-
rungskräfte in den Bereichen brechen
dann die Qualifizierungsplanungen bis
auf den einzelnen Mitarbeiter herunter.
• Phase 3: Qualifizierungs-Konzeption,
Organisation und Durchführung. Um
eine erfolgreiche Konzeption und Durch-
führung der Qualifizierungthemen zu
gewährleisten, wird Telekom Training
als konzerninterner Trainingsanbieter
bereits in den Qualifizierungsboards
eingebunden. Dabei hat sich gezeigt,
dass die interne Wissensvermittlung
über „Communities of Practice“ wichti-
ger wird. So belegt eine Befragung, dass
T-Systems-Community-Mitarbeiter pro
Monat zwei informelle Lernstunden in
der weltweiten Kollaborationsplattform
der Telekom investieren.
• Phase 4: Controlling und Erfolgsmes-
sung. Für eine vollständige Veranke-
rung des Qualifizierungsmanagements
im Geschäft muss ein systematisches
Controlling – neben einem reinen Kos-
tenreporting – etabliert sein. Das neue
monatliche Bildungscontrolling ermög-
licht nun Auswertungen nach Trai-
ningsart, Teilnehmern, Inhalten oder
Stunden. Es ist aber auch möglich, das
Trainingskostenobligo zu erkennen –
also Kosten für bereits bestellte, aber
noch nicht abgerufene Maßnahmen.
Damit lässt sich eine Aussage zum Qua-
lifizierungsabruf bis Jahresende treffen.
Das erlaubt ein rechtzeitiges unterjäh-
riges Gegensteuern. Ein besonderer
Fokus liegt im Controlling auf den Top-
Qualifizierungsmaßnahmen je Bereich.
Umbau trägt Früchte
„Die Einführung des Qualifizierungspro-
zesses in der T-Systems hat uns einen
enormen Professionalisierungsschub
gebracht und wesentlich dazu beigetra-
gen, das Thema Qualifizierung in den
Fachbereichen nachhaltig zu verankern
und die Rolle von HR im Geschäft zu
stärken“, resümiert Georg Pepping, Ge-
schäftsführer HR der T-Systems. Die Ein-
führung der Qualifizierungsboards und
die damit verbundene Einbeziehung der
Fachbereiche haben auch dazu geführt,
dass die Personalentwicklung und -qua-
lifizierung deutlich stärker im Geschäft
verankert ist. Es existiert nun für jeden
Bereich ein aus der Strategie abgelei-
teter meist globaler Qualifizierungsplan.
Des Weiteren sind 2015 mehr als 70 Pro-
zent der Budgets strategisch verplant
– sie werden gezielt eingesetzt, um
die Mitarbeiter in zukunftsrelevanten
Themen zu entwickeln. Die restlichen
30 Prozent verbleiben als individuelles
Qualifizierungsbudget bei der einzelnen
Führungskraft, damit Mitarbeiter auch
individuelle Entwicklungsziele wie etwa
Englischkurse verfolgen können.
Die Einführung der Qualifizierungs-
manager-Rolle hat zu einer Fokussie-
rung von HR Development geführt.
Durch die Zuordnung auf Geschäftsbe-
reiche getreu dem Leitgedanken „HR
Follows Business“ und die Konzentrati-
on auf das Thema „Skillshift“ sind die
Qualifizierungsmanager im Geschäft
verankert. Sie kennen die Business-Trei-
ber und können den Personalumbau mit
gebündelter Energie unterstützen.
Auch die Fachseite ist überzeugt: „Das
Qualifizierungsmanagement fördert die
systematische Mitarbeiterentwicklung
und gibt uns damit einen entschei-
denden Wettbewerbsvorteil in dem he-
rausfordernden Umbau der T-Systems“,
so Markus Müller, CIO der Deutschen
Telekom.
Konzernweiter Ausbau geplant
Trotz der erfolgreichen Einführung des
Systems bleibt aber noch viel zu tun: Ne-
ben dem weiteren Ausbau des interna-
tionalen Qualifizierungsmanagements
ist auch die Weiterentwicklung des Bil-
dungscontrollings geplant.
Zudem stellt sich für 2015 die Frage,
wie sich der Qualifizierungsprozess von
T-Systems neben der bereits bestehen-
den konzernweiten Skillplanung als
Standard im gesamten Konzern veran-
kern lässt. Mit der strategischen Skill-
planung ermittelt die Telekom jährlich,
welche konzernweiten Skillbedarfe aus
strategischen Geschäftsthemen wie Big
Data oder Cyber Security erwachsen.
Die resultierenden Qualifizierungsbe-
darfe werden anschließend in das strate-
gische Qualifizierungsmanagement der
T-Systems eingebracht. „Skillplanung
der Telekom und strategisches Quali-
fizierungsmanagement der T-Systems
greifen so ineinander und stellen ge-
meinsam sicher, dass die Telekom die
erforderlichen Skills an Bord hat, um
am Markt erfolgreich zu sein“, erklärt
Frank Hohenadel, Leiter Group Perfor-
mance Development Deutsche Telekom.
„Gemeinsam stehen wir dafür ein, dass
wir für unsere strategischen Skillbedar-
fe schnell das passende Qualifizierungs
angebot bereitstellen. So erhalten wir
einen Innovationsvorsprung in der Ent-
wicklung unserer Mitarbeiter.“ Dies gilt
es nun weiter auszubauen.
GREGOR SCHMITTER
ist Leiter HR Deve-
lopment T-Systems International.
BARBARA WEILAND
ist Leiterin Qualifica-
tion Management T-Systems International.
Im Aufbau des neuen
Qualifizierungsmanage-
ments folgte T-Systems
streng dem Gedanken
„HR Follows Business“.
