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TITEL
_UNTERNEHMENSKULTUR
personalmagazin 04/15
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Einerseits waren wir froh über die damit
verbundene, erhebliche Unterstützung im
Prozess, andererseits standen wir so auch
unter dem Druck, so schnell es geht greif
bare Erfolge aufzuzeigen, auch wenn allen
klar war, dass das „Einüben“ einer neuen
Unternehmenskultur seine Zeit braucht.
Letztlich zeigten sich die Erfolge erst,
nachdem ein Großteil der Führungskräfte
bereits mehr als die Hälfte der Trainings
tage investiert hatte. Doch auf beiden Sei
ten bestand Vertrauen,dass die richtigen
Maßnahmen umgesetzt werden und eine
hohe Bereitschaft zur dauerhaften Unter
stützung des Gesamtprozesses.
Als schwierig erwies sich zu Beginn
die Kommunikation. In einem ingenieur
getriebenen Unternehmen Prozesse zu
vermitteln, die nicht in Zahlen, Daten,
Fakten gemessen werden können, ist
eine Herausforderung für alle. Für die
Führungskräfte, deren Einkommen vom
Erfolg in einzelnen Projekten abhängt,
lag die Herausforderung darin, den Kul
turprozess auf Prio eins zu setzen. So
hat mancher unter der Doppelbelastung
gestöhnt und den Prozess und die da
mit zusammenhängenden Trainings
maßnahmen als zusätzliche Belastung
empfunden. Das besserte sich, als die
Führungskräfte merkten, dass die im
Training eingeübten Verhaltensweisen
den Arbeitsalltag sehr erleichterten.
Überraschend leicht fiel dagegen die
Integration der Auslandsgesellschaften.
Alle deutschsprachigen Führungskräfte
aus den Auslandsgesellschaften waren
zu den Trainings in Rietheim einge
laden und sind als Multiplikatoren in
ihr Heimatland zurückgekehrt. Ein Ge
neral Manager war so überzeugt, dass
er gleich vor Ort mit eigenen Trainern
loslegen wollte. Als Teilnehmer konnte
er die Komplexität der Umsetzung der
Trainings in der geforderten Qualität
natürlich nicht erkennen – das mussten
wir transparent machen.
Erfahrungen und Erfolge
Es ist kaum vorstellbar, welchen logis
tischen Aufwand es erfordert, 120 Füh
Die Module der Trainingsmaßnahme wurden im engen Schulterschluss mit der
Geschäftsführung und der Personalentwicklung entwickelt. Ihre Ziele wurden den
Anforderungen an die Führungskräfte angepasst.
Teaming: Nach dem Startmodul „Führung“ setzen die Teilnehmer mit einem beliebigen
der drei anderen Module ihr Training in Vierer-Lerngruppe aus unterschiedlichen Füh-
rungsebenen und Fachbereichen fort. Da sie immer wieder auf andere Lerngruppen tra-
fen und sich so vernetzten, kannten sich am Ende des Programmes alle 120 Teilnehmer.
Reizerhaltung: Der straffe Zeitplan von 18 Monaten für alle Führungskräfte ermöglichte
es, dass stets frisch geschulte Führungskräfte in das Unternehmen zurückkamen und ihr
Wissen und die Energie in die gesamte Mannschaft einbringen konnten.
Starke Einheiten: Nachhaltigkeit gewährleisten die auch nach den Trainings weiter-
bestehenden Coaching-Beziehungen. In ihnen werden die Trainingsinhalte und deren
Umsetzung im Unternehmensalltag besprochen und gefestigt.
Über den Tellerrand schauen: Im Modul D (Arbeiten in Netzwerken) erhielten die
Teilnehmer ergänzend zum Training den Videofilm „Unternehmen 2.0 – Ein Film über
(soziale) Netzwerke und ihren Einsatz im Unternehmenskontext“.
Vernetzung: Ebenfalls im Modul D (Netzwerke) haben sich Teilnehmer zu Communities
zusammengeschlossen, die firmeninterne Themen wie etwa „Marquardt 2.0“, „Leader-
ship Best Practice“ oder „intranetbasierte Projekträume“ vorantreiben.
Information: Neben den Handouts, die die theoretischen Hintergründe erläutern, erhiel-
ten die Teilnehmer Lernkarten mit den wesentlichen Inhalten. Darüber hinaus haben wir
während eines jeden Moduls kontinuierlich ein aktuelles Fotoprotokoll von vorbereite-
ten sowie von vor Ort erarbeiteten Flipcharts und Pinnwänden erstellt.
Zusammen (Teil-)Erfolge feiern: Am Ende der Modulreihe wurde der Gesamterfolg
gefeiert. Es wurden aber auch Themen identifiziert, die als nächstes anzugehen waren.
Disziplin und Spaß bedeuten Professionalität: Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der
Trainingsreihe war die Mischung fachlicher Lerninhalte mit kreativen Momenten. Neben
einer kabarettistischen Vorstellung der angestrebten Lernkultur wurde beispielsweise
auch das Wegbrechen eines Absatzmarktes mit den Teilnehmer simuliert. Dies stärkte
die Bereitschaft zur Aufnahme neuer Denkanstöße.
Nachhaltige Trainingsmodule
TRANSFERMASSNAHMEN
rungskräfte in mehreren Modulen in
relativ kurzer Zeit an unterschiedlichen
Orten zu trainieren. Doch es lohnt sich,
denn erste Effekte können relativ unmit
telbar erlebt werden: HR-Bereich und
Personalentwicklung haben gesehen,
wie die Führungskräfte ihr Verhalten
verändert haben, wie sie die neue Kul
tur, zunächst holprig, zunehmend aber
immer sicherer vorlebten. Sie haben er
lebt, wie Klarheit an Stelle der „Um-den-
heißen-Brei-Kultur“ getreten und das
Vertrauen gewachsen ist. Die Führungs
kräfte konnten beobachten, wie durch
Kommunikation, Information und Feed
back die Wertschätzung untereinander
steigt. Wir alle haben gelernt, wie aus
Skeptikern Treiber des Kulturprozesses
geworden sind, und wir erfuhren, dass
manche ablehnende Haltung sich allein
dadurch geändert hat, dass den Men
schen zugehört wurde.
Eine immer wieder im Zusammen
hang mit dem Thema Kulturwandel pro
pagierte Theorie hat sich zur Gewissheit
verdichtet: Ein solches Projekt ist nur
dann wirklich erfolgreich zu gestalten,
wenn es von der Geschäftsführung getra
