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TITEL
_UNTERNEHMENSKULTUR
personalmagazin 04/15
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Fördersystemen darauf „geachtet“ wird,
dass es in der Realität nicht dazu kommt,
weil Grundüberzeugungen zum Präsenz-
verhalten nicht verändert worden sind.
Unternehmenskultur und Veränderung
Eine zentrale Frage lautet: „Sind Unter-
nehmenskulturen geplant veränderbar?“
Diese Frage lässt sich nicht einfach beja-
hen oder verneinen. Von großer Bedeu-
tung als Auslöser sind externe Impulse.
Hinzu kommt, dass die Reflexion und
Veränderung der kulturellen Tiefen-
struktur Zeit und oft auch personelle
Veränderungen in Spitzenpositionen be-
nötigt. Dies wiederum setzt den Verände-
rungsprozess wechselnden internen und
externen Impulsen aus, sodass Planbar-
keit nur bedingt gegeben ist. Dies stellt
Unternehmen vor ein Dilemma: Eine
wachsende Umweltdynamik beschleu-
nigt Impulse zum Wandel. Diese Impulse
treffen insbesondere bei sogenannten
starken Unternehmenskulturen, die sich
ihrer Grundüberzeugungen und Werte
sehr sicher sind, auf Widerstände. Ist die
Unternehmenskultur fluider, sind gerin-
gere Widerstände zu erwarten, was aller-
dings zulasten der sozialen Kohärenz in
einem Unternehmen gehen kann. Lern-
fähigkeit und Veränderungsbereitschaft
sind deshalb wesentliche Voraussetzun-
gen zur Überwindung dieses Dilemmas.
Hierzu zählt dann aber auch, mögliche
Befürchtungen und Widerstände nicht
einfach auszublenden, sondern in den
Grundannahmen zu berücksichtigen.
Man mag einwenden, dass Lernen und
Veränderungsbereitschaft keine bahn-
brechend neuen Anforderungen wären.
Allerdings sollte nicht außer Acht ge-
lassen werden, dass in vielen Branchen
bisher geltende Geschäftsmodelle und
Praktiken massiv infrage gestellt werden
und vor Veränderungsanforderungen
stehen. Dies scheint ein sehr übergrei-
fender Impuls zu sein, der stark mit den
Prozessen der Digitalisierung, der Glo-
balisierung und der Flexibilisierung ver-
knüpft ist. Zudem ist zu berücksichtigen,
dass diese technisch-ökonomischen Ver-
änderungsprozesse auch mit Prozessen
des sozialen Wandels verbunden sind
wie dem demografischen Wandel, einer
sich verändernden Beziehung zwischen
Erwerbsarbeit, Familie und weiteren
Lebensbereichen, der Veränderung und
Pluralisierung von Lebensentwürfen so-
wie einer zunehmenden sozio-demogra-
fischen und psychologischen Diversität.
Herausforderungen: Globalisierung,
Flexibilisierung und Digitalisierung
Die Globalisierung setzt zunehmend
einen doppelten Veränderungsimpuls.
Dieser umfasst zum einen die kulturel-
le Identität von Unternehmen. Versteht
man Globalisierung nicht nur als Wett-
bewerbsrahmen, sondern auch als sozio-ökonomischen
Integrationsprozess,
dann wird erkennbar, dass selbst nicht
exportorientierte Unternehmen vielfälti-
geren kulturellen Einflüssen ausgesetzt
sind als in der Vergangenheit. Zusätzlich
nimmt die sozio-demografische Diversi-
tät der Erwerbstätigen in Deutschland
zu, was Prozesse kultureller Verände-
rungen in Unternehmen auslösen wird.
Die Flexibilisierung erfordert ver-
änderte Leitvorstellungen beruflicher
Entwicklung sowie ein gewandeltes Ver-
ständnis des Verhältnisses zwischen
Erwerbsarbeit und weiteren Lebensbe-
reichen. Dieses Verhältnis muss zwischen
Mitarbeitern und Unternehmen arran-
giert werden und fordert veränderte In-
halte der sogenannten „psychologischen
Verträge“, wie sie Denise Rousseau, Pro-
fessorin an der Carnegie Mellon Universi-
ty in ihremWerk „Psychological Contracts
in Organizations“ beschreibt.
Nicht zuletzt wälzt die Digitalisierung
die Strukturen von Wertschöpfungs-
prozessen sowie berufliche Kompe-
tenzanforderungen und betriebliche
Sozialstrukturen branchenübergreifend
komplett um. Damit werden die Kar-
ten von Kompetenzen, Anforderungen,
Strukturen und Prozessen in vielen
Unternehmen neu gemischt. Unterneh-
menskulturen werden eine zentrale
Bedeutung für die Bewältigung dieser
Herausforderungen haben.
PROF. DR. WERNER
WIDUCKEL
lehrt Personal
management an der Univer
sität Erlangen-Nürnberg. Als
Vorstandsmitglied der Audi AG war er bis 2010
verantwortlich für Personal- und Sozialwesen.
Eine einheitlich anerkannte Definition gibt es nicht. In der Literatur werden unter
anderem die folgenden Auffassungen vertreten. Danach ist Unternehmenskultur ...
„... ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung
ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat (...) und das
daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang
mit diesen Problemen weitergegeben wird.“
Edgar Schein: „Unternehmenskultur - Ein Handbuch für Führungskräfte“, 1995
„... kollektive Programmierung des Geistes, die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie
von Menschen von einer anderen unterscheidet (…)“
Geert Hofstede: „Lokales Denken, globales Handeln. Kulturen, Zusammenarbeit und Management“, 1997
„... kaum greif- oder gestaltbar, sondern nur interpretativ zugänglich.“
Christian Ochsenbauer, Bernhard Klofat: „Unternehmenskultur, Perspektiven für Wissenschaft und Praxis“, 1997
Was ist Unternehmenskultur?
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DEFIN TION
QUELLE: PERSONALMAGAZIN
