21
04/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Heimatfaktoren Fairness, Ausgewogen-
heit, Wertschätzung, Anerkennung und
Anspruch an die Arbeitsinhalte sowie
die zwei Kompensatoren Entlohnung
(„Schmerzensgeld“) sowie Karriere- und
Wachstumsperspektiven. Eine gute Un-
ternehmenskultur zeichnet sich also
dadurch aus, dass sie den Mitarbeitern
Heimat und Perspektive bietet.
Insgesamt wurden 55 Kriterien der
Führungs- und Leistungskultur als
mögliche Indikatoren für eine gesun-
de Unternehmenskultur abgefragt. Als
Kernindikatoren stuften die befragten
HR-Verantwortlichen die folgenden ein:
Transparente Unternehmensziele und
-strategie, vielfältige Weiterbildungs-
und Entfaltungsmöglichkeiten, eine Kul-
tur der Anerkennung statt Neidkultur
sowie eine produktive Konfliktkultur,
dass die Führungsebene zu ihren Ent-
scheidungen und Ergebnissen steht,
dass Vertrauen und gegenseitige Hilfe
gelebt werden.
Preiswerte Hebel mit großer Wirkung
Offensichtlich sind für eine gelungene
Unternehmenskultur „nur“ die ein-
fachsten Formen des zwischenmensch-
lichen Umgangs wichtig. Dinge nach-
vollziehbar zu machen, Möglichkeiten
zu schaffen sich weiterzuentwickeln
und ein vertrauensstiftendes Mitein-
ander zu pflegen, sind sehr preiswerte
Stellhebel mit strategischer Bedeutung
für den Unternehmenserfolg. Die Stu-
dienergebnisse (siehe Abbildung) zei-
gen: Wer konsequent auf eine gesunde
Unternehmenskultur setzt, wird dafür
auch wirtschaftlich belohnt.
DR. HANS SCHLIPAT
ist
Managing Partner der Rochus
Mummert-Gruppe, München.
DR. MICHAEL MARTIN
ist
Professor an der Hochschule
Rhein-Main, Wiesbaden.
Der Vergleich zeigt, dass sich ertragsstarke Unternehmen durch ein Klima der Wertschät-
zung auszeichnen, bei ertragsschwachen Firmen sind Mitarbeiter reine Kostenfaktoren.
QUELLE: ROCHUS MUMMERT
Vertrauen
Misstrauen
Mitarbeiterpflege
Mitarbeiter als Kostenfaktor
Integrität
Opportunismus
Mitarbeiterentwicklung
Mitarbeiter-
instrumentalisierung
Loyalität
Opportunismus
Einstehen für die Gruppe
„Rette sich wer kann“
Vertrauensvorschuss
Misstrauenskultur
Gültigkeit von Versprechen
„Was kümmert mich das Ge-
schwätz von gestern”-Mentalität
Berechenbarkeit
Beliebigkeit
Arbeitsplatzsicherheit
„Heuschreckenverhalten”:
Gewinnmaximierungsleitlinie
Chancengleichheit
Vetternwirtschaft
Belegschaft als Wert
schöpfungspotenzial
Belegschaft als Kostenfaktor
Mitarbeitergesundheit
(phys.und psych.)
Ausbeutung zulasten der
Gemeinschaft
Verantwortliches Handeln
Handeln als Spieler
Wertschätzung
Missachtung
Nachhaltigkeit
Substanzlosigkeit
Ideelle Sinngebung
Materielle Getriebenheit
Soziale Gerechtigkeit
Soziale Kälte
Innovationskraft
Fantasielosigkeit
1,1667
1,333
1,333
1,500
1,1667
16667
1,6667
1,3333
1,5000
1,5000
1,5000
1,5000
1,6667
1,8333
1
1,5000
1,5000
2,5000
1,6667
1,6667
2,5000
2,6250
2,5000
2,650
2,2500
2,7500
2,7500
2,3750
2,5000
2,5000
2,5000
2,5000
2,6250
2,7500
2,3750
2,3750
3,3750
2,5000
2,5000
VERGLEICH
Ertragsschwache Unternehmen
Ertragsstarke Unternehmen
2
3
4
5
fordern dabei häufig andere – und sich
selbst. Die Enttäuschung ist absehbar,
wenn dann die erwartete Anerkennung
ausbleibt. Auf Teamebene drücken sich
diese Spannungen durch Mobbing, Wut
und Aggression aus. Sie verhärten die
Emotionen, verhindern den Kommuni-
kationsfluss und verbrauchen Energien.
Erniedrigungen und Drohungen sind da-
bei eindeutige Hinweise einer Klimaver-
giftung der Unternehmenskultur.
Unternehmen sollten sich zunächst
darüber klar werden, was Mitarbeiter
wirklich zufrieden macht. Laut einer
Umfrage von Rochus Mummert unter
1.000 Arbeitnehmern in Deutschland
rangieren Unterstützung und Anerken-
nung ganz oben. Das deckt sich mit der
Einschätzung der im HR-Panel befrag-
ten Führungskräfte. Sehr hohen Ein-
fluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit
hat demnach, dass Leistung anerkannt
wird, dass Mitarbeiter als Menschen
behandelt werden, dass die Mitarbeiter
Gerechtigkeit in der Führung wahrneh-
men, dass die eigene Meinung gehört
und anerkannt wird und dass Mitarbei-
ter verantwortungsvoll und wertschät-
zend anderen Kollegen gegenüber sind.
Die sieben
„
Satisfier”-Faktoren
Aus allen abgefragten Kriterien las-
sen sich sieben „Satisfier-Faktoren“
herausarbeiten. Die fünf sogenannten
