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04/15 personalmagazin
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Das Interview führte
Katharina Schmitt.
schäftsführung und den drei Ebenen
unter ihr gearbeitet, das sind 120 Füh
rungskräfte, denen wir anhand von al
ternativen Verhaltensweisen erklären,
wie wir uns den Kulturwandel vorstel
len. Jetzt sind wir soweit, dass wir diese
Trainings in unseren Trainingskatalo
gen den Mitarbeitern der Ebene vier,
also den Teamleitern und allen anderen
anbieten. Damit vergrößern wir noch
mals die Masse an Leuten, die eine Idee
von unseren Vorstellungen der Zusam
menarbeit haben.
personalmagazin:
Was ist mit Mitarbeitern,
die in diese neue Kultur nicht reinpassen
oder sie sogar ablehnen?
Schöcke:
Wir haben durchaus auch Füh
rungskräfte, die die veränderte Kultur
als „das ist nicht mehr meine Kultur“
ablehnen. Dazu gibt es mehrere Vari
anten: Die einen passen sich trotzdem
an. Die anderen gehen. Und eine dritte
Gruppe fängt an, sich zu wehren oder zu
blockieren.
personalmagazin:
Wie reagiert die Personal-
führung darauf?
Schöcke:
Wir reden mit diesen Leuten.
Wir versuchen, ihnen begreiflich zu ma
chen, dass sie die neue Kultur mittragen
müssen. Denn andernfalls können sie
die Funktion, die sie bisher ausüben,
nicht mehr zufriedenstellend ausfüllen.
Doch das ist die Ausnahme.
personalmagazin:
Hat sich nun das Stellen-
profil bei Marquardt geändert? Achten
Sie bei Einstellungen mehr darauf, ob die
Mitarbeiter zur neuen Kultur passen?
Schöcke:
Wir hängen das Thema Kultur
ja an bestimmten Kompetenzen auf, wie
Kommunikation, Konfliktmanagement
oder Zielorientierung. Heute wird be
reits beim Bewerbungsgespräch die Er
füllung der Kompetenzen relevant. Wir
haben alle 120 Führungskräfte deshalb
auch zum Thema „Einstellungsinter
views führen“ trainiert. Ziel war, dass
sie die Bewerber mit den gesuchten
Kompetenzen im Vorstellungsgespräch
erkennen. Das ist eine der flankieren
den Maßnahmen, um sicherzustellen,
dass diese neue Kultur das Unterneh
men weiter durchdringt.
personalmagazin:
Ist der Kulturwandel bei
Marquardt damit abgeschlossen?
Schöcke:
Sicherlich nicht, die Kultur wird
sich ja auch weiterentwickeln. Kultur
wandel ist eine langfristige Geschichte.
Als Minimum wird man wohl drei bis
fünf Jahre ansetzen, es kann aber auch
zehn Jahre dauern.
personalmagazin:
Was sind die nächsten
Schritte?
Schöcke:
In der horizontalen Ebene soll
unsere Kulturveränderung weiter ins
Ausland getragen werden, zum Beispiel
nach China. Wir haben dort und in Ru
mänien die ersten Trainings gemacht,
sind jetzt in der Planung für die USA, wo
auch die Mexikaner teilnehmen sollen.
Jetzt wird es also richtig international.
personalmagazin:
Werden die deutschen
Führungskräfte weiter dabei sein?
Schöcke:
Ja, geplant ist, alle neuen Füh
rungskräfte in die internationalen Trai
nings einzubinden. Also werden wir jede
neue Führungskraft dorthin schicken,
wo gerade ein Führungskräftetraining
stattfindet. Das kann eine rumänische
Führungskraft sein, die beispielsweise
in die USA geht, das kann eine neue Füh
rungskraft am Standort Rietheim sein,
die das Training in China mitmacht.
Sinnvollerweise wird das mit anderen
Aufgaben am ausländischen Standort
verbunden werden. Damit wollen wir
nicht nur den Inhalt weiter verbreiten,
sondern auch die Zusammenarbeit der
Standorte in den verschiedenen Ländern
immer netzwerkartiger ausbauen.
personalmagazin:
Ihr Kulturwandel ging
von Missständen in der Zusammenarbeit
innerhalb der Teams aus. Setzen Sie
denn voraus, dass diese Missstände im
Ausland auch herrschen? Die Zusam-
menarbeit unter den Mitarbeitern könnte
doch in anderen Ländern, insbesondere
anderen Kontinenten ganz anders sein.
Schöcke:
Leider nein. Letztlich sind es
immer wieder dieselben menschlichen
Grundmuster, nach denen Kollegen zu
sammenarbeiten oder mit denen sie sich
eben gegenseitig die Arbeit erschweren.
Unabhängig vom Land, unabhängig vom
Unternehmen. Das bestätigt sich auch
immer wieder, wenn ich mich mit Kolle
gen anderer Unternehmen austausche.
Anfangs waren wir uns in diesem Punkt
auch nicht ganz sicher. Doch die span
nende Erfahrung war: Die Trainings in
China und in Rumänien haben genau so
funktioniert wie bei uns in Deutschland.
personalmagazin:
Haben Sie sich selbst mit
der Unternehmenskultur verändert?
Schöcke:
Bestimmt. Mir sind viele Sa
chen sehr viel klarer geworden, zum
Beispiel, wie viel Einfluss der wert
schätzende Umgang miteinander auf
die Unternehmenskultur hat. Letztlich
hängt der Erfolg des Kulturwandels von
der Fähigkeit ab, auf die Bedürfnisse
der Mitarbeiter wie des Unternehmens
zu schauen und hier die größtmögliche
Schnittmenge zu finden.
„Wir haben durchaus auch Führungskräfte, die die
veränderte Kultur als ‚nicht mehr meine Kultur‘ ab
lehnen. Mit diesen Leuten müssen wir reden.“
