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04/15 personalmagazin
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Führungskräfte aus Deutschland, USA,
China, Rumänien, Tunesien und Mexiko
zunächst den kollektiven Stärken (Fach
wissen) und Schwächen (insbesondere
Kommunikation, Geben und Annehmen
von Feedback, fehlende Emotionalität in
der Führung) des Managements zu. Die
se ließen sich in zwei Themenblöcken
zusammenfassen. Der erste Themen
block beinhaltet die kulturellen Themen
wertschätzende Kommunikation, Feed
back, kollegiale Beratung, Übernahme
von Verantwortung und Emotionalität
in der Führung. Im zweiten Themen
block fanden sich die fachlichen The
men Führung, Erfolg, Veränderung und
Netzwerke.
Im Mittelpunkt der Kulturverände
rung stand die Trainingsreihe „Zur
Sache Führung“. Sie bestand aus insge
samt vier Modulen mit den imWorkshop
identifizierten Schwerpunktthemen so
wie einemModul, das ausschließlich der
Sicherung der Nachhaltigkeit dient. Die
kulturellen Themen finden sich durch
gängig und wiederholend in jedem der
Module wieder. Besonderen Wert wur
de im Kultur- und Führungskräfte-Ent
wicklungsprogramm auf den Transfer
und die nachhaltige Verankerung der
wesentlichen Themen im Unternehmen
gelegt. Das wurde unter anderem durch
dauerhafte Coaching-Beziehungen, die
die Führungskräfte untereinander einge
gangen sind, die Vernetzung aller Füh
rungsebenen und die vernetzte Arbeit an
eigenen Fällen aus dem Unternehmens
alltag sichergestellt. (Die Ziele und den
Aufbau der einzelnen Module finden Sie
im Kasten.)
Die Herausforderungen
Als wir das Projekt begonnen hatten, ahn
ten wir schon, dass die eine oder andere
zusätzliche Herausforderung auf dem
Weg liegen würde. Mit Widerstand hatten
wir gerechnet. Damit, dass das Einüben
von sogenannten „Soft Skills“ nicht je
dermanns Sache ist, auch. Nicht wirklich
gerechnet hatten wir mit der Nachdrück
lichkeit im Treiben der Geschäftsführung.
© MARQUARDT GMBH
an einzubeziehen. In drei moderierten
Workshops erarbeiten die Führungs
kräfte ein Kompetenzmodell. Dabei ging
es um die Auswahl und Definition der
zur Erreichung der strategischen Ziele
notwendigen Kompetenzen und die Be
schreibung des beobachtbaren und er
warteten Verhaltens.
Schwächen und Stärken
Im nächsten Schritt nahmen 120 Füh
rungskräfte des internationalen Ma
nagements (Ebene eins bis drei und die
Geschäftsführung ) an Assessments teil,
um die individuellen und die kollektiven
Stärken und Schwächen auf Basis des
Kompetenzmodells zu identifizieren. Zur
Erreichung der strategischen Ziele des
Unternehmens wandte sich Personal
entwickler Schöcke mit dem Team der
VIDEO
In unserer App sehen Sie den im Training
eingesetzten Film „Unternehmen 2.0“
chen eine neue Unternehmenskultur.
Mir ist bewusst, dass ein Wandel seine
Zeit braucht. Dennoch: Bis 2015 sollten
wir es geschafft haben.“
Zugpferde und begleitende Partner
Unternehmensintern mit der Umset
zung des Projekts beauftragt wurde
der Leiter der Personal- und Organisa
tionsentwicklung, Dr. Ludger Schöcke.
Nachdem die grundsätzlichen Entschei
dungen gefallen waren, gab es zwei He
rausforderungen: Erstens, finde in der
Organisation die Zugpferde. Und zwei
tens, finde einen geeigneten Partner.
Die Wahl des externen Beratungsun
ternehmens fiel auf Lubbers GmbH,
weil wir zum einen die Anforderungen
an Größe und internationale Ausrich
tung der Mitarbeiter erfüllten, zum
anderen, weil wir schon bei anderen
gemeinsamen Projekten mit Marquardt
beweisen konnten, dass unsere Werte
und Arbeitsüberzeugungen denen von
Harald Marquardt und Ludger Schöcke
am nächsten kommen. Bei der Suche
nach den Zugpferden wurde Schöcke in
der ersten Führungsebene schnell fün
dig – seine grundlegende Idee war, die
obersten 13 Führungskräfte von Anfang
Fünf Kriterien zeigten sich beim Kulturwandel der Marquardt GmbH als er-
folgsentscheidend. Ein weiteres Erfolgsgeheimnis lautet: Langen Atem haben.
• Zugpferde für das Projekt identifizieren, Chefs der Dependancen mitnehmen.
• Kultur vorleben: Vertrauen, Klarheit, Wertschätzung, Kommunikation und Feed-
back sind die Grundbedingungen für einen Wandel, den alle mitgehen.
• Bremser und Skeptiker überzeugen, Hürden wie der nur langsame Erfolg und
die Mehrbelastung durch die Trainings offen nennen.
• Einbindung der ausländischen Führungskräfte als Multiplikatoren und Trainings
in den Außenstandorten, um die Kultur zu internationalisieren.
• Wichtig für Zentralpersonaler ist die Auswahl des Partners als Begleitung im
Veränderungsprojekt.
Wie Akzeptanz geschaffen wurde
ERFOLGSGEHEIMNISSE
