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11/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
an sich wenige persönliche Veranlagung
dazu haben“ (Seite 1.303).
Konsequenzen für HR-Management
Innovationsmanagement heißt in erster
Linie People-Management. Doch was
sollen Personaler konkret machen, bei
solch unscharfen Ergebnissen? Selbst
die modischen Schlagworte wie Diversi-
tät von Teamstrukturen, Demokratie im
Beteiligungsmodus, Digitalisierung der
Entwicklungsprozesse weisen wider-
sprüchliche oder sogar negative Ergeb-
nisse in der empirischen Forschung auf.
So scheint etwa in der Kreativitätsphase
offenes, transformationales Leadership
förderlich zu sein, wohingegen die Im-
plementierungsphase eher direktives,
transaktionales Management erfordert.
Insgesamt scheint aber das, was die Au-
toren unter dem Begriff „Human Resour-
ces Flexibility“ zusammenfassen, eine
positive Wirkung auf die Innovationsfä-
higkeit einer Organisation zu besitzen.
Aus Praxissicht weitergedacht
Die vagen Resultate dieses sauber re-
cherchierten Überblicksartikels laden
nicht gerade zumWeiterdenken ein. Inte-
ressant erscheint uns aber das Ergebnis,
Unternehmen müssten sich zunächst an
ein paar Reorganisationen abgemüht ha-
ben, um dabei ihre Innovationsfähigkeit
zu steigern. Fehlschläge sind also nicht
nur zu tolerieren, sondern sogar zu for-
cieren. Erst aus dem Mut zum Scheitern
wächst die organisatorische Potenz für
Kreativität und Innovation. Das Lernen
aus Fehlern verträgt sich aber nicht mit
der vielerorts geforderten Nullfehler-
mentalität, den Perfektionsmythen im
Management sowie den rechtssicheren
Compliance-Vorschriften.
Nachwie vor bleibt Innovation eine der
ganz großen Herausforderungen künf-
tiger Unternehmensführung. So ist der
Erfolg von Clayton Cristensen als Guru
zu erklären, der empirische Forschung
übrigens bereits seit Langem weitge-
hend eingestellt hat. Für die Praxis dürf-
ten seine plausiblen Innovationsthesen
dennoch hoch attraktiv bleiben. Mal
sehen, ob Christensen sein Top-Ranking
bei der nächsten Veröffentlichung des
Management-Thinker-Rankings behält,
die drei Wochen nach diesem Artikel
erscheinen wird – oder ob inzwischen
andere Themen und Denker als noch in-
novativer eingeschätzt werden.
MARTIN CLASSEN
führt seit
2010 sein Beratungsunter-
nehmen People Consulting.
DR. CHRISTIAN GÄRTNER
ist Assistenz-Professor an der
Universität der Bundeswehr
in Hamburg.
darin liegt wiederum eine Erkenntnis,
wenn auch eine recht ernüchternde.
Für wen oder was das Ganze gilt
„Mehr Forschung ist nötig“: In zahlrei-
chen Varianten durchzieht diese Bot-
schaft den Artikel. Orientierung der
Praxis durch evidenzbasierte Theorie
sieht anders aus. Dazu ist die Heraus-
forderung Innovation zu komplex. Wei-
terhin müssen von Unternehmen eigene
Wege gesucht und gefunden werden.
Gut möglich, dass dies an den Ansatz-
punkten derartiger Forschung liegt. Da-
bei werden theoretische Konstrukte (hier:
Innovation) durch andere Konstrukte (et-
wa Organisationsmerkmale) zu erklären
versucht. Die Operationalisierung und
Messung solcher Begriffe ist schwierig.
Unscharfe und unstimmige Folgerungen
können nicht verwundern. Wissenschaft
als Ratgeber für Unternehmensinnovati-
onen fällt derzeit leider aus.
Der wichtigste und der nach
denklichste Satz
Der wichtigste Satz in der Studie lautet:
„Die Beziehung zwischen Persönlichkeit
und Kreativität/Innovation ist komplex
und von vielen Kontextvariablen abhän-
gig“ (Seite 1.303).
Der nachdenklichste Satz in der Stu-
die: „Führungskräfte können durchaus
Kreativität und Innovation bei solchen
Mitarbeitern fördern und verstärken, die
Die Suche nach
gültigen Regeln für
Innovation erinnert
eher an das Stochern
im Nebel.
