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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Qualifikationen benötigen. Die Studie
zeigt zehn konkrete Anwendungsfälle
auf, anhand derer die Auswirkungen
auf Tätigkeitsprofile in der industriellen
Produktion von morgen greifbar werden
(siehe Kasten „Zehn Beispiele“).
Aus Fließbandarbeiter wird
Roboter-Koordinator
So sind zum Beispiel Industrie-Daten-
analysten und Roboterkoordinatoren
Jobprofile, die in Zukunft besonders
häufig nachgefagt werden. Aus den un-
tersuchten Tätigkeitsprofilen geht her-
vor, dass datengetriebene Qualitätskon-
trolle,
Produktionslinien-Simulation,
smarte Vernetzung der Produktionsvor-
räte und -lieferungen oder vorherseh-
bare Wartung und Instandhaltung zur
Norm werden - bis hin zu selbstfahren-
den Fahrzeugen in der Logistik. Herstel-
ler werden Maschinen zunehmend ver-
leihen und Arbeitskräfte einstellen, die
sich um Service und Wartung kümmern.
Neben Produktionslinien für Massen-
produkte werden sich Spezialisten um
die Anfertigung besonders komplexer
Produkte kümmern, beispielsweise mit-
hilfe von 3-D-Druckern. Virtual-Reality-
Brillen und Roboter werden viele Tätig-
keiten und das Bedienen der digitalen
Fabrik vereinfachen.
Was auf HR zukommt
All diese Studien untermauern einmal
mehr, dass sich HR in einer Schlüssel-
position für die digitale Transformation
befindet. Es geht um Personalplanung,
neue Wege im Recruiting, Qualifizie-
rung und Personalentwicklung, neue
Arbeitszeitmodelle und vieles mehr.
HR tut also gut daran, sich frühzeitig
auf die oben beschriebenen Verände-
rungen auf dem Arbeitsmarkt und in
der eigenen Organisation einzustellen.
„Im ersten Schritt sollten Unternehmen
analysieren, welche konkreten Aus-
wirkungen die Digitalisierung auf ihre
Strategie und Organisation hat“, sagt
Christian Weiss, Berater bei der Hay
Group. „Eine solche Analyse bildet das
Fundament einer strategischen Perso-
nalplanung.“ Dann muss HR die kri-
tischen Rollen und Fähigkeiten für das
Unternehmen identifizieren, einen pas-
senden auf die Zukunft ausgerichteten
Stellenrahmen entwickeln und die ent-
scheidenden Einflussfaktoren in einem
Angebots- und Bedarfsmodell für Mitar-
beiter zusammenfügen.
Um die entsprechenden - digital den-
kenden und digital qualifizierten - Ar-
beitskräfte zu gewinnen, werden neue
Wege im Recruiting notwendig sein. Bei
den Zielgruppen mit einer hohen digi-
talen Affinität entwickeln sich beispiels-
weise soziale Netzwerke und mobile
Devices zu den Standardkanälen für die
Jobsuche. Entsprechend müssen die Rec-
ruiting-Prozesse und -instrumente ange-
passt werden. Dabei sind auch rechtliche
Fragen zu beachten (siehe Beitrag „Klare
Regeln im sozialen Netz“, Seite 70 ff. in
diesem Heft).
Daneben sind innovative Methoden
für die Kompetenzentwicklung der ge-
samten Belegschaft erforderlich, um die
Anforderungen nach schneller und fle-
xibler Wissensvermittlung zu erfüllen.
Wie sich die Personalentwicklung dafür
aufstellen sollte, das erläutert Reiner
Strach, Managing Director bei der Bo-
ston Consultig Group und Mitautor der
oben erwähnten Studie „Man and Ma-
chine in Industry 4.0“, im Interview ab
Seite 22.
Speziell in der Produktion wird es in
Zukunft auch neue Arbeitszeitlösungen
geben müssen. Das traditionelle Denken
in Acht-Stunden-Schichten ist in der
Industrie 4.0 überholt. Eine flexiblere
Produktion braucht auch flexiblere Mit-
arbeiter. Ab Seite 24 erläutert Guido Zan-
der, Geschäftsführer der Beratung Dr.
Scherf, Schütt und Zander, wie „Arbeits-
zeit 4.0“ - mit Bausteinen aus Schicht-
planung,
Personaleinsatzplanung,
Teilzeitmodellen, Flexibilitätsmodellen,
Anreizsystemen und Lebensarbeitszeit-
modellen - gestaltet werden kann.
Der Vormarsch der Maschinen wird
den Menschen auf dem Arbeitsmarkt
nicht verdrängen, aber sie fordern ihn
heraus. In diesem Sinne wartet auch auf
HR eine Herausforderung.
VIDEO
In der Personalmagazin-App finden Sie einige Videos, in denen spannende Fragen
rund um das Thema Industrie 4.0 diskutiert werden.
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