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08/15 personalmagazin
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P
flegeunternehmen haben bereits
jetzt in verschiedenen Regionen
Deutschlands Schwierigkeiten,
ausreichend qualifiziertes Pfle-
gepersonal zu finden. Zugleich sind sie
nicht darauf vorbereitet, Pflegekräfte
länger an ihr Unternehmen zu binden be-
ziehungsweise deren Beschäftigungsfä-
higkeit zu erhalten. Die Pflegetätigkeit mit
über 50 oder gar 60 Jahren auszuüben, so
eine häufige Aussage von Geschäftsfüh-
rern, sei aufgrund der hohen physischen
als auch psychischen Belastungen weit-
gehend unmöglich. In der Tat sind die Ar-
beitsbelastungen in der Pflege hoch und
auch der häufigste Grund, ganz aus dem
Beruf auszuscheiden, wie unter anderem
aus den Ergebnissen der europäischen
„Nurses‘ early exit study“ (Next) von 2011
hervorgeht.
Zu den ungünstigen Bedingungen ge-
hört zudem die schlechte Bezahlung, die
maßgeblich von den Kostenträgern auf
Länderebene bestimmt wird. Somit haben
gerade kleine Betriebe geringe materielle
Spielräume, um günstigere Arbeitsbedin-
gungen oder Gehaltsaufstockungen zum
Beispiel durch Leistungsprämien für ihre
Pflegekräfte zu schaffen. Umso mehr sind
sie gefordert, möglichst nachhaltige Per-
sonalmanagementkonzepte aufzulegen
sowie schonend mit ihren wertvollen Per-
sonalressourcen umzugehen und ihren
Pflegekräften Entwicklungsperspektiven
bis ins höhere Erwerbsalter anzubieten,
wie Manfred Haubrock in seinem Aufsatz
„Sozialökonomische Herausforderungen
für die Pflege“ belegt.
Von
Sabine Nitsche
und
Veit Hannemann
Betrachtet man genauer, welche
Einflussfaktoren für die Bindung der
Pflegekräfte an das Unternehmen von
besonderer Bedeutung sind, rücken
drei Handlungsfelder ins Blickfeld: Füh-
rung, Arbeitsbewältigung und Kompe-
tenzentwicklung. Die Führung ist nach
Ergebnissen der Next-Studie einer der
relevantesten Gründe dafür, dass Pfle-
gekräfte das Unternehmen verlassen.
Mitarbeiterorientierte Führungsstile ge-
hen mit einer besseren Gesundheit der
Mitarbeiter, weniger Stresserleben und
gesundheitlichen Beschwerden einher.
Dies belegen zahlreiche Untersuchungen
und ein transformationaler Führungsstil
wirkt gesundheitsförderlich, wie Andre-
as Zimber und Sabine Gregersen anhand
eines Projekts dazu belegt haben.
Die Arbeitsbewältigungsfähigkeit
bezeichnet das Passungsverhältnis
zwischen den Arbeitsaufgaben und der
Summe der Faktoren, die einen Mitar-
beiter in die Lage versetzen, diese Ar-
beitsaufgabe erfolgreich zu bewältigen,
erklären Juhani Ilmarinen und Jürgen
Mehr Qualität in HR
ANSATZ.
Gerade kleine Pflegeunternehmen brauchen strategische Personalkonzepte.
Dafür bietet es sich an, das etablierte Qualitätsmanagement auf HR zu übertragen.
PROZESS
Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess besteht in vielen Unternehmen bereits zum
Beispiel für die Produktion. Er sollte auch für das HR-Management die Regel werden.
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Personalmanagement
(angelehnt an DIN EN ISO 9001:2008)
Interner Kunde/Mitarbeiter
Systematischer Dialog
Anforderungen an die Arbeitsbedingungen
Act
Ressourcenmanagement:
•
Führung
•
Kompetenzen
•
Arbeitsfähigkeit
Check
Messung/Analyse
(QPM-Kennzahlen)
Verantwortung
des Personal
managements
Interner Kunde/Mitarbeiter
Zufriedenheit und Bindung
Plan
Maßnahmen/
Produkt
Pflegequalität
Do
Ergebnis
Verantwortung
des QM
Wirkungskette/Wertschöpfung
Information
