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ORGANISATION
_WEITERBILDUNGSSTRATEGIE
personalmagazin 08/15
des Konzerns kam ihr allerdings immer
mehr Bedeutung zu. Um das technische
Know-how neu eingestellter Experten in
Business-Know-how zu wandeln, sah der
Konzern deren gezielte Entwicklung und
Förderung als essenziell an. Mithilfe von
speziellen Programmen sollte die Per-
sonalentwicklung sie nun systematisch
darauf vorbereiten, ihre Fachkompetenz
in übergeordneten und meist internatio-
nalen Projekten zu nutzen.
Herausforderungen beim Roll-out
Diese Weiterbildungsprogramme sollten
künftig durchgängig auf allen Ebenen
und in allen Regionen stattfinden, um
so einen Klammereffekt für das Unter-
nehmen zu haben. Die Implementierung
dieser internationalen Weiterbildungs-
strategie sollte aber nicht einfach zent
ral aus Deutschland gesteuert werden,
sondern auch die historisch gewachsenen
Strukturen des nunmehr internationalen
Unternehmens berücksichtigen.
Eine Herausforderung für die Initiato-
ren war es dabei, dass sie beimAusrollen
der internationalen Weiterbildungsstra-
tegie vor Ort zunächst erst eine gewisse
Akzeptanz und ein Verständnis für die
Internationalisierung und Vereinheitli-
chung schaffen mussten. Eine weitere
Herausforderung lag auch darin, das
gesamte Projekt über größere Distanzen
hinweg erfolgreich anzuschieben. Die
Verantwortlichen von HR und der inter-
nen Akademie stellten schnell fest, dass
Telefonate und Videokonferenzen allein
für die interkulturelle Kommunikation
nicht ausreichten. Auch wenn aufgrund
der Höhe der Reisekosten und -zeit nicht
alle Termine vor Ort stattfinden konn-
ten, führte das Unternehmen deshalb
regelmäßig persönliche Meetings in den
jeweiligen Regionen ein. So konnten die
Beteiligten mögliche Missverständnisse
und Unklarheiten aus dem Weg räumen
und gemeinsam mit der Abteilung „Stra-
tegie und Innovation“ übergeordnete,
teils abstrakte Strategien auf die mittle-
re oder untere Führungsebene herunter-
brechen. Denn gerade kleinere Regionen
ment“ (LED) Angebote für Führungs-
kräfte und Experten und bauten dabei
auf bestehenden Angeboten für alle Mit-
arbeiter wie der Corporate Academy und
der Web Academy auf. Die Grundlage
für dieses Führungs- und Expertenent-
wicklungsmodell bildeten die Leitlinien
für Führungskräfte und Mitarbeiter,
neu entwickelte Kompetenzmodelle und
die ausgeschriebene Wachstumsstrate-
gie (siehe Grafik).
Für die Implementierung der inter-
nationalen Weiterbildungsstrategie be-
gann Tüv Süd 2012 damit, sowohl die
Experten- als auch die Führungskräfte-
entwicklung anhand bereits bestehender
Blaupausen, sogenannter „Blueprints“,
global auszurollen.
Der Blueprint für die Führungskräfte
laufbahnen wurde nach dem Baukasten-
prinzip geregelt: Jeder Mitarbeiter, der
bereits eine Führungsposition besetzt
oder anstrebt, sollte entsprechende Trai-
nings durchlaufen. Diese würden sich
jeweils an Nachwuchsführungskräfte,
das mittlere Management, die oberste
Führungsebene und sogenannte High
Potentials richten, wobei alle Teilnehmer
nominiert werden sollten. Die Programme
für die obersten Führungskräfte sollten
sich aus Mitarbeitern aller Tüv-Süd-Ge-
sellschaften und Regionen zusammen-
setzen. Die anderen Programme sollten
regional auf Basis eines einheitlichen
Rahmens durchgeführt werden, um län-
derspezifischen und kulturellen Beson-
derheiten Rechnung zu tragen.
Im Gegensatz zur Laufbahn der Füh-
rungskräfte war die der Experten nicht
so einfach vorzugeben, da es für sie noch
keine klaren Hierarchien gab und gibt.
Wie auch in vielen anderen Betrieben
war die Expertenentwicklung ein recht
junges Thema bei Tüv Süd. Innerhalb
MODELL FÜR WEITERBILDUNG
Das Modell „Leadership & Expert Development“ (LED) mit Fokus auf der Führungskräfte-
und Expertenentwicklung wurde bei Tüv Süd von Deutschland ins Ausland exportiert.
Tüv Süd Mitarbeiterakademie
QUELLE: TÜV SÜD AG
Tüv Süd Webakademie
Wissenstransfer
Tüv Süd Business and Leadership School
Programm für Nachwuchs
führungskräfte
Programm für das mittlere
Management
Programm für die obersten
Führungskräfte
Expertenentwicklung
(technisch/nicht-technisch)
Senior-Expertenentwicklung
(technisch/nicht-technisch)
Maßnahmen für Technologie
führer
High-Potential-Programm
„Jump“
High-Potential-Programm
„Chance“
Führungskräfteentwicklung und Expertenentwicklung
Leitlinien für Führungs-
kräfte und Mitarbeiter
Corporate und Company
Strategien
Compliance
Kompetenzmodell
Tüv Süd
Führungskräfte- und Expertenentwicklung
