08/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
landseinsätze gibt. Zu den Stakeholdern
zählen neben der Mobility-Funktion
sowohl die Kollegen aus den Geschäfts-
bereichen, die Mitarbeiter entsenden
(Business-Partner), als auch die eng mit
diesen Geschäftsbereichen kooperie-
renden HR-Business-Partner. Weitere
Stakeholder sind Kollegen aus unter-
schiedlichen HR-Bereichen wie Talent
Management, Recruiting, Diversity, Per-
sonalplanung und Vergütung und nicht
zuletzt Expatriates und Repatriates (vom
Auslandseinsatz zurückgekehrte Mitar-
beiter).
Es ist ebenfalls ratsam, die Vorstands
ebene so früh wie möglich in das Projekt
„Strategische Global Mobility“ einzube-
ziehen. Nur so ist das nötige Manage-
ment-Buy-in für die Entwicklung und
Umsetzung einer neuen Strategie für das
Entsendemanagement sichergestellt. Laut
der diesjährigen EY-Studie diskutieren 47
Prozent der Unternehmen, die oben als
„Strategen“ erläutert wurden, quartals-
weise oder häufiger (monatlich oder wö-
chentlich) mit der Vorstandsebene über
Global Mobility. Unter den Unternehmen,
die Global Mobility eher bedarfsorientiert
und reaktiv managen, trifft dies nur auf
27 Prozent zu.
Zur Entwicklung der Strategie sollten
in einem ersten Schritt gewisse Global-
Mobility-Treiber, das heißt vom Stake-
holder-Feedback abgeleitete Grundsätze,
definiert werden. Diese dienen als Ant-
worten auf die zu Beginn gestellten Fra-
gen und geben dem Unternehmen die
„Global-Mobility-Identität“.
Was? Die Frage nach dem Angebot
Was wollen wir im Rahmen unseres
Global-Mobility-Programms für wen an-
bieten? Nach der Klärung, warum Mitar-
beiter global mobil sein sollen, was dies
für das Unternehmen bedeutet und in
welchen Bereichen Global Mobility ver-
ändert werden soll, kann nun definiert
werden, welche und wie viele Mitarbei-
ter zu welchen Konditionen in welche
Märkte verschickt werden. Nicht jeder
Auslandseinsatz verfolgt dasselbe Ziel.
Zur Entwicklung einer echten Global-
Mobility-Strategie braucht der Mobility-
Manager auch die Unterstützung von
HR und der Geschäftsführung.
© MIKE WATSON IMAGES / THINKSTOCKPHOTOS.DE
Nicht jeder Mitarbeiter passt für jeden Auslandseinsatz. Anhand von vier Beispiels-
gruppen sehen Sie, welcher Typ welchen Entsendezweck am besten erfüllen wird.
Skills-based: Ein Projekteinsatz von wenigen Monaten dient klassischerweise dazu,
einen Experten mit fachlichem Know-how für eine konkrete Aufgabe zu entsenden. Hier
steht mehr die Erledigung der Aufgabe im Sinne des Unternehmens als die persönliche
Entwicklung des Mitarbeiters im Vordergrund.
Junior-Mobility: Junge Mitarbeiter wie zum Beispiel Berufseinsteiger oder Praktikanten
verfügen häufig über eine hohe intrinsische Motivation, Auslandserfahrung zu sammeln,
ohne dass im Ausland eine konkrete Aufgabe ansteht. Zweck der Entsendung ist hier die
Steigerung der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber.
Developmental: Aufstrebende Talente, sogenannte High Potentials sollen anhand einer
herausfordernden Aufgabe im Ausland in ihrer Entwicklung gefördert werden. Die per-
sönliche Entwicklung des Mitarbeiters steht hierbei im Vordergrund der Entsendung.
Strategic: Schlüsselpositionen wie die Geschäftsführung ausländischer Unternehmensein-
heiten sollen strategisch mit Führungskräften oder definierten Nachwuchsführungskräf-
ten besetzt werden, die bereits in ihrem Heimatumfeld wichtige Aufgaben übernommen
haben. Sowohl der Mehrwert für das Unternehmen als auch der Entwicklungswert für
den Mitarbeiter sind Ziele dieses Auslandseinsatzes.
Mitarbeiterziele und Entsendezweck
ENTSENDETYPEN
47
STRATEGISCHER ANSATZ IN DREI PHASEN
Der strategische Ansatz zum Aufbau einer Global Mobility umfasst sieben Schritte. Jeder
dieser Schritte muss die Kernziele der Global-Mobility-Strategie beachten und umsetzen.
Stakeholder-
Feedback
einholen
Strategie
entwickeln
WARUM?
WIE?
Mobility
Population
einteilen
Policies
erstellen/
anpassen
WAS?
Dienst
leistungs
palette
definieren
Dienst-
leistungs-
erbringung
organisieren
Prozesse
definieren
& IT-Lösung
finden
