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08/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
kann diese Prozesse durch Tracking und
einfaches Reporting unterstützen. Die
Suche nach der richtigen IT-Unterstüt-
zung für das Global-Mobility-Programm
sollte bereits während der Phase der
Prozessdefinition starten, um die in den
Prozessen gewünschten Outputs und
Schnittstellen zu berücksichtigen.
Mit Global Mobility am Strategietisch
Einige Global-Mobility-Verantwortliche
haben bereits einen festen Sitz am „Stra-
tegietisch“ ihrer Unternehmen erkämpft.
Hier ist das Interesse am Erfolg des ge-
samten Global-Mobility-Programms so
groß, dass strategisches Global Mobility
gemeinsam mit dem Geschäftsführer-
bereich und möglichst vielen weiteren
Stakeholdern diskutiert wird. Dabei be-
deutet ein strategischer Ansatz, das ge-
samte Global-Mobility-Programm unter
die Lupe zu nehmen, und zu Beginn die-
ser Reise die Frage nach dem „Warum“
zu wagen, das heißt nach den übergeord-
neten Unternehmenszielen, um diese mit
Global Mobility zu verknüpfen. Wir emp-
fehlen, diese Frage zu stellen, bevor Poli-
cies oder wesentliche Prozesse angepasst
werden, denn die Strategie bestimmt das
„Was“ und das „Wie“. Nur auf diese Weise
kann die Reise in einem Global-Mobility-
Programm enden, das die Ziele und Be-
dürfnisse von Unternehmen und Mitar-
beiter miteinschließt.
ULRIKE HASBARGEN
ist
Partner, Steuerberater,
Wirtschaftsprüfer und Leiterin
Human Capital Deutschland,
Schweiz, Österreich, Ernst & Young WPG.
DAVID J. ROONEY
ist Executi-
ve Director im Bereich Human
Capital – Global Mobility, Ernst
& Young WPG, Eschborn.
MELANIE FEISTAUER
ist Seni-
or Consultant im Bereich Hu-
man Capital – Global Mobility,
Ernst & Young WPG München.
Folgende Ausgangsfragen sollten Sie sich stellen, um ihr Global-Mobility-Programm
strategisch aufzubauen und mit den Unternehmenszielen zu verbinden:
•
Dienen Auslandseinsätze der Entwicklung von Mitarbeitern oder der Erledigung einer
Aufgabe? Oder beides? Was bedeutet Talent Management in diesem Zusammenhang?
•
Was bedeutet Globale Mobilität beziehungsweise internationale Erfahrung für uns als
Unternehmen? Zählen dazu nur Auslandseinsätze oder auch die Mitarbeit beziehungs-
weise Leitung eines internationalen virtuellen Teams?
•
Wie möchten wir als Unternehmen kulturell aussehen? Welche Diversitäts-Ziele verfol-
gen wir allgemein und in Global Mobility?
•
Passt unser derzeitiges Global-Mobility-Angebot zu den Bedürfnissen unseres Geschäfts?
•
Wie wichtig ist uns der Wissenstransfer von der Zentrale in unsere Auslandsstandorte
und umgekehrt oder zwischen Auslandsstandorten?
•
Bedeutet Global Mobility „unvermeidbare Kosten“ oder „notwendiges Investment“?
•
Woran messen wir den Erfolg unseres Global-Mobility-Programms?
•
Ist unser Global-Mobility-Programm für zukünftige Anforderungen gerüstet?
Global-Mobility-Identität
SELBSTTEST
werden und ein „global mindset“ aufzu-
bauen, kann dies eine geeignete Maß-
nahme sein.
Wie? Die Frage nach der Umsetzung
In dieser Phase gilt es zunächst, mit ei-
ner geeigneten Organisationsstruktur
die zuvor definierten Dienstleistungen
möglichst einheitlich und effizient „an
den Expat“ zu bringen. Dabei gelten fol-
gende Überlegungen: Möchten wir unsere
Services selbst, also intern anbieten oder
beauftragen wir externe Spezialisten?
Sollten unsere Services „on-shore“ oder
„off-shore“ geliefert werden, das heißt mit
einem direkten Ansprechpartner vor Ort
oder mithilfe einer oder mehrerer Global-
Mobility-Servicestellen? Letztere soge-
nannte „Global Mobility Hubs“ werden
vermehrt in Unternehmen mit mehreren
Hundert oder gar vierstelligen Entsen-
dezahlen und bei vielen Einsatzländern
genutzt. Dabei wird meistens pro Region,
zum Beispiel Europa, Americas und Asia-
Pacific, eine Servicestelle gegründet, die
dann für die operative Global-Mobility-Be-
treuung der gesamten Region zuständig
ist. In der Regel werden diese Hubs von
einem sogenannten Center of Excellence
(CoE) angeleitet, das übergreifende stra-
tegische Themen wie die Einhaltung der
Grundsätze und Policies sowie das Ven-
dor Management zentral verantwortet.
Diesem Team, das häufig entweder in der
Zentrale sitzt oder virtuell aufgestellt ist,
kommt somit eine Governance-Rolle zu.
Zusätzlich kann diese Struktur durch ein
Shared Service Center unterstützt wer-
den, das die operative Umsetzung einfa-
cher, übergreifender und standardisierter
Prozesse übernimmt. Hier muss jedes Un-
ternehmen anhand der Entsendezahlen,
-population und definierten Dienstleis-
tungspalette individuell überlegen, wel-
che Struktur geeignet ist. Als Trend zeigt
sich ein wachsender Bedarf an entsende-
bereiten Mitarbeitern: Fast drei Viertel
der Befragten in der jüngsten EY-Studie
erwarten, dass der Bedarf an mobilen
Mitarbeitern in den nächsten drei Jahren
mäßig bis signifikant steigt. Knapp zwei
Drittel der Unternehmen haben diesen
Trend bereits in den vergangenen drei
Jahren beobachtet. Im letzten Schritt wer-
den die standardisierten Prozesse für
alle Dienstleistungsbereiche definiert
und Verantwortlichkeiten, insbesondere
rund um Schnittstellenthemen, klar zu-
geteilt. Dabei sollten die definierten und
dokumentierten Prozesse über alle Mo-
bility-Gruppen hinweg konsistent umge-
setzt werden. Eine geeignete IT-Lösung
