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ORGANISATION
_AUSLANDSENTSENDUNG
personalmagazin 08/15
Stellt man den Mehrwert einer Entsen-
dung aus Sicht des Unternehmens dem
Mehrwert für die persönliche Entwick-
lung des Mitarbeiters gegenüber, zeigen
sich unterschiedliche Entsendetypen,
vier beispielhafte Gruppen finden Sie
im Kasten „Entsendetypen“. Dies sind
keineswegs fest vordefinierte oder all-
gemeingültige Mobility-Gruppen, viel-
mehr ist für jedes Unternehmen indivi-
duell zu überlegen, welche und wie viele
verschiedene Gruppen unterschieden
werden können. Wir beobachten bei-
spielsweise einen Trend dahin, mehr
Pendler- (sogenannte Commuter) Optio
nen anzubieten. Hierbei verbleibt die
Familie im Heimatland, dafür wird dem
Mitarbeiter mehr Flexibilität bei Heim-
flügen angeboten. So können typischen
Herausforderungen in Verbindung
mit der Entsendung ganzer Familien,
wie beispielsweise Karriereeinschrän-
kungen des mitreisenden Partners bei
„Dual Career“-Familien, entgegenge-
wirkt werden.
Die Einteilung der Global-Mobility-
Population in diese Gruppen erlaubt
Unternehmen, ihr Global-Mobility-
Management in mehrfacher Hinsicht
zu differenzieren. Sowohl das Maß der
Betreuung für die unterschiedlichen Mo-
bility-Populationen als auch die Höhe der
vertraglich zugesicherten Global-Mobili-
ty-Leistungen (finanzieller und ideeller
Natur) sollten für die jeweilige Gruppe
unterschiedlich sein.
Junior-Mobility-Kandidaten mit ihrer
hohen intrinsischen Motivation benöti-
gen und fordern zum Beispiel ein ver-
gleichsweise kleines Betreuungspaket
gegenüber Mitarbeitern in wichtigen
Führungspositionen, die im Regelfall für
mehrere Jahre mitsamt ihren Familien
und den damit verbundenen Herausfor-
derungen ins Ausland gehen. Dahinge-
gen kann bei Developmental-Einsätzen
eine teilweise Übernahme von entsende-
bedingten Belastungen durch den Mitar-
beiter selbst durchaus erwartet werden.
Skills-based-Einsätze schließlich sollten
durch schnellen und reibungslosen Sup-
port, jedoch ohne „high-touch“-Ansatz
gemanagt werden.
Individuelle Dienstleistungspaletten
Pro Mobility-Population kann es eine
separate Richtlinie (sogenannte Policy)
geben, die das Maß der Betreuung sowie
die unterschiedlichen Global-Mobility-
Leistungen regelt. Diese Global-Mobi-
lity-Dienstleistungspalette wird dem-
nach ebenso pro Mobility-Population
definiert, wobei lediglich die Anzahl
der unterschiedlichen Leistungen pro
Mitarbeitergruppe, nicht allerdings die
Qualität der Erbringung variieren soll-
te. Bei der Überlegung, welche Dienst-
leistungen für welche Gruppe erbracht
werden, sollte ein gewisses Mindestmaß
an Dienstleistungen für alle Mitarbeiter
gelten. Dazu zählen einerseits Fürsorge-
pflichten wie zum Beispiel die Zurver-
fügungstellung einer Wohnung, Anpas-
sung der Lebenshaltungskosten sowie
Rückflüge und medizinische Versor-
gung in Notfällen und andererseits die
Einhaltung gesetzlicher Anforderungen
in den Bereichen Immigration, Arbeits-,
Steuer- und Sozialversicherungsrecht.
Darüber hinaus angebotene Leistungen
wie Umzugspauschalen, vorbereiten-
de Trainings und Heimflüge können je
nach definierter Gruppe und der mit
den Auslandseinsätzen verbundenen
Ziele variieren. Eine solche Differenzie-
rung der Mobility-Population und des
angebotenen Leistungsumfangs ermög-
licht eine differenzierte Verteilung und
somit Optimierung der Kosten im Sinne
des Unternehmens.
Auch in dieser „Was“-Phase sollten Un-
ternehmen den Blick in Richtung Talent
Management wagen und sich überlegen,
für welche Mobility-Gruppen sie welche
Talent-Management-Maßnahmen ergrei-
fen. Insbesondere bei Auslandseinsät-
zen, die das Ziel verfolgen, Mitarbeiter
persönlich zu entwickeln, um sie für zu-
künftige oder weitere Schlüsselaufgaben
im Unternehmen vorzubereiten (Deve-
lopmental und Strategic), sollte eine be-
wusste Karriereplanung für die Zeit nach
dem Auslandseinsatz vorgenommen
werden. Welche Nachfolgeposition bie-
tet sich für diesen strategisch wichtigen
Kandidaten an? Wie können wir ihn auch
nach dem Auslandseinsatz langfristig an
unser Unternehmen binden? Bereits vor
der Entsendung und konkret mehrere
Monate vor der geplanten Rückkehr des
Mitarbeiters sollten geeignete Nachfolge-
stellen in den entsprechenden Personen-
kreisen diskutiert werden.
Die Reintegration von Expatriates
erhält eine besondere Relevanz, wenn
man die hohe Kündigungsquote unter
Rückkehrern betrachtet: Die in der EY-
Studie befragten Unternehmen geben
an, dass mit durchschnittlich 16 Prozent
fast jeder sechste Mitarbeiter das Unter-
nehmen innerhalb der ersten zwei Jahre
nach der Rückkehr vomAuslandseinsatz
verlässt. Einer der Hauptgründe ist die
Unzufriedenheit mit der Rückkehrposi-
tion, die dem im Ausland gewonnenen
Wissen, Fähigkeiten und Netzwerk
häufig nicht gerecht wird. Durch die
Kündigung eines Repatriates geht dem
Unternehmen nicht nur der Ertrag aus
ihrer Investition in den Mitarbeiter ver-
loren, es entstehen außerdem Schwierig-
keiten, zukünftig Mitarbeiter für einen
Auslandseinsatz zu motivieren, wenn
diese die Kündigungsentscheidung
ihres Kollegen als Folge eines schlechten
Global-Mobility-Managements wahrneh-
men.
Darüber hinaus stellen sich einige
Unternehmen bereits die Frage, ob in-
ternationale Erfahrung als Kriterium für
definierte Führungspositionen gelten
sollte. Wenn es das Ziel ist, als Unter-
nehmen insgesamt internationaler zu
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