14
PERSONALquarterly 03/15
SCHWERPUNKT
_ANREIZ UND VERGÜTUNG
(1)
Commitment
(2)
Work-Engagement
(3)
Arbeits
zufriedenheit
(4)
Unterstützung
(5)
Gerechte
Vergütung
% Vergütung
-0,002
-0,000
-0,002
0,001
0,004*
indiv. Erfolg
(0,47)
(0,82)
(0,54)
(0,34)
(0,05)
% Vergütung
0,015***
0,009***
0,022***
0,008***
0,015***
Teamerfolg
(0,00)
(0,00)
(0,00)
(0,00)
(0,00)
% Vergütung
0,003
-0,003
0,009
0,002
0,005
Unternehmens-
erfolg
(0,36)
(0,19)
(0,13)
(0,46)
(0,39)
Beobachtungen
5.022
4.933
5.080
5.061
5.075
R
2
0,110
0,050
0,037
0,017
0,142
erhoben worden sind – daher sind noch keine Analysen von
Kausalzusammenhängen möglich. Da aber Betriebe und Be-
schäftigte befragt wurden, ist es möglich aufzudecken, was die
Zusammensetzung des Vergütungssystems Außenstehenden
über die Einstellungen der Mitarbeiter in einem Betrieb verrät.
Im Folgenden wird dazu untersucht, wie die Zusammenset-
zung der variablen Vergütung mit Einflussgrößen der Arbeits-
qualität korreliert. Dazu werden Regressionsanalysen mit
kombinierten Daten der Betriebs- und Mitarbeiterbefragung
durchgeführt. Abhängige Variablen sind die Erfolgsgrößen
zur Messung der Arbeitsqualität in Betrieben wie z. B. Com-
mitment, Work Engagement, Arbeitszufriedenheit, Koopera-
tionsbereitschaft unter Kollegen und die wahrgenommene
Vergütungsgerechtigkeit, die auf individueller Ebene gemes-
sen werden. Die wesentlichen erklärenden Variablen sind die
durchschnittlichen Anteile der Kriterien persönliche Leistung,
Teamerfolg und Unternehmenserfolg, gemessen jeweils in Pro-
zent des Grundgehalts, auf Betriebsebene.
Teamvergütung signalisiert höhere Bindung und
Mitarbeiterengagement
Die multivariaten Analysen (siehe Abb. 4) zeigen ein durchaus
bemerkenswertes Muster: Für das (wie oben gezeigt in den
Betrieben am wenigsten gewichtete) Instrument der Teamver-
gütung zeigen sich signifikant positive Zusammenhänge mit
allen fünf „Arbeitsqualitätsvariablen“, während die anderen
Kriterien größtenteils keine signifikanten Koeffizienten aufwei-
sen. Auch ohne Nachweis einer direkten Kausalität ist an dieser
Stelle die Schlussfolgerung zulässig, dass eine hohe Teamvergü-
tung ein glaubwürdiges Signal darstellt, dass in einem Betrieb
zufriedenere und motiviertere Mitarbeiter tätig sind sowie eine
höhere Kooperationsbereitschaft unter Kollegen vorherrscht.
2
Interessant ist schließlich auch die Beobachtung, dass ein hö-
herer Vergütungsprozentsatz, der auf individueller Leistung
beruht, zwar nicht mit Zufriedenheit, Commitment und Work-
Engagement korreliert, jedoch schwach positiv mit einer ge-
rechteren Wahrnehmung der Vergütung verbunden ist.
3
Fazit
Die Ergebnisse der vorliegenden Studie zeigen, dass deutsche
Betriebe mehrheitlich variable Vergütung nutzen. Dabei wer-
den in derMehrzahl der Betriebemit variablenEntgeltsystemen
Quelle: LPP verlinkte Beschäftigten- und Betriebsbefragung Welle 2012/13.
Abb. 4:
Variable Vergütungsbestandteile und Arbeitsqualität
OLS Regression mit clusterrobusten Standardfehlern, p-Werte in Klammern, *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1 (auf Betrieb geclustert). Weitere
Variablen: Angestellter, Vorgesetzter, Teilzeit, weiblich, höchster Schulabschluss, höchster Ausbildungsabschluss, Alterskategorien, Nettogehalt,
Betriebsgrößenklasse, Sektoren und Regionen.
2 So könnte beispielsweise ein Eigentümer, der sehr viel Wert auf Mitarbeiterzufriedenheit legt, gleich-
zeitig eine höhere Teamvergütung nutzen und andere unbeobachtete Maßnahmen zur Steigerung der
Zufriedenheit einsetzen. Dann führt die Teamvergütung nicht notwendigerweise kausal zu höherer Zu-
friedenheit, ist aber aufgrund der genannten Ergebnisse dennoch Signal einer höheren Zufriedenheit.
3 In Längsschnittanalysen finden beispielsweise Green und Heywood (2008) einen positiven Effekt
von Gewinnbeteiligungen oder Bonuszahlungen auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit im British
Household Panel Survey (BHPS) und Kampkötter (2014) einen positiven Effekt von individueller
Leistungsbeurteilung mit monetären Konsequenzen und Arbeitszufriedenheit auf Basis des Sozio-
oekonomischen Panels (SOEP).
