13
03/15 PERSONALquarterly
hohe Qualität anstreben, und geringer ausfällt in Betrieben,
die sich auf niedrigere Kosten konzentrieren. Beobachtbare
Charakteristika wie Branche und Größe der Betriebe erklären
jedoch nur einen kleinen Teil der Unterschiede in der Höhe der
variablen Vergütung.
Teamerfolg hat den geringsten Einfluss auf die Vergütung
Ein weiterer Bestandteil der Betriebsbefragung ist die Frage
nach der durchschnittlichen Gewichtung der drei typischen
Kriterien im Prozess der Leistungsbeurteilung: persönliche
Leistung, Leistung des Teams und/oder der Abteilung und Un-
ternehmenserfolg. Die meisten Vergütungssysteme nutzen eine
Kombination aus allen drei Erfolgsindikatoren. Abbildung 3
zeigt die prozentualen Anteile der drei Kriterien an der variab
len Vergütung. Die Grafik ist so gestaltet, dass die Gesamthöhe
des Balkens die durchschnittliche Höhe der variablen Vergütung
in Prozent des Grundgehalts anzeigt und die farbigen Flächen
die Zusammensetzung. Den Schwerpunkt bei Führungskräften
bildet der Unternehmenserfolg, der fast die Hälfte der variab
len Vergütung determiniert. Die individuelle Leistung geht
durchschnittlich zu einem Drittel in die variable Vergütung ein,
während die Teamleistung mit nur 17 Prozent den mit Abstand
geringsten Einfluss hat. Bei den Mitarbeitern ohne Führungs-
verantwortung zeigt sich eine etwas andere Gewichtung: Den
größten Einfluss hat hier die persönliche Leistung, die mehr als
die Hälfte des leistungsabhängigen Gehaltsanteils ausmacht.
Der Unternehmenserfolg bestimmt zu etwa einem Drittel das
variable Entgelt. Der Teamerfolg hat mit 14 Prozent wie bei den
Führungskräften den geringsten Einfluss. Interessant erscheint
diesbezüglich der direkte Vergleich zwischen den Führungs-
kräften und den Mitarbeitern ohne Leitungsposition. Der Team
erfolg hat in beiden Gruppen fast identisch den mit Abstand
geringsten Einfluss auf die variable Vergütung. Die Einflüsse
des Unternehmenserfolgs und der individuellen Leistung ver-
halten sich jedoch spiegelbildlich zueinander (50 Prozent zu 33
Prozent bei den Führungskräften gegenüber 29 Prozent zu 57
Prozent bei den Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung).
Dies bestätigt ein zentrales Ergebnis der ökonomischen Anreiz-
forschung: Je stärker der direkte Einfluss eines Mitarbeiters auf
eine Leistungskennzahl ist, desto stärker sollte sie in seiner Ver-
gütung gewichtet sein. Führungskräfte können unmittelbaren
Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen – daher bildet
dieser hier typischerweise ein geeigneteres Leistungsmaß.
Im Wettbewerb um gute Fachkräfte ist es für Arbeitgeber
von zentraler Bedeutung zu wissen, welche Zusammenhänge
es zwischen variabler Vergütung und der wahrgenommenen
Arbeitsqualität der Mitarbeiter gibt. Die bisher vorliegenden
Daten des LPP sind Querschnittsdaten, die zu einem Zeitpunkt
Quelle: LLP Betriebsbefragung Welle 2012
Abb. 3:
Ausgestaltung variabler Vergütung nach Mitarbeitergruppe
N (Führungskräfte) = 677, N (Mitarbeiter) = 528; Restriktion: nur Betriebe mit Gehaltssystem mit variablem Anteil; Frage: Welchen prozentualen
Anteil haben die Kriterien Unternehmenserfolg, Erfolg der Organisationseinheit, des Teams beziehungsweise der Arbeitsgruppe und die persön-
liche Leistung im Durchschnitt jeweils an der variablen Vergütung der beiden Beschäftigtengruppen?; gewichtete Darstellung.
Prozent
20
15
10
5
0
Führungskräfte
Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung
50
17
33
Prozent
20
15
10
5
0
29
14
57
Persönliche Leistung
Erfolg des Teams
Unternehmenserfolg
