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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2019
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ern. Sie kann sich jedoch auch darüber
hinaus erstrecken – abhängig davon …
• ob ein Familienmitglied früh als Nach-
folger aufgebaut wird und die Planung
entsprechend langfristig ist
• welche Voraussetzungen der poten-
zielle Nachfolger bereits erfüllt
• wie komplex die Geschäftstätigkeit des
Unternehmens und herausfordernd die
künftige Geschäftsführertätigkeit ist
• welche Optimierungsmaßnahmen in
operativer, steuerlicher oder finanziel-
ler Hinsicht vor und in Zusammenhang
mit der Unternehmensübergabe getrof-
fen werden sollen.
Entsprechend früh sollten sich Firmen-
inhaber Gedanken darüber machen, wer
das Unternehmen nach ihrem Ausschei-
den weiterführen könnte. Denn dann
haben sie noch die Wahl: Bereite ich
eines meiner Kinder oder einen Mitarbei-
ter langfristig auf die Übernahme vor oder
suche ich einen geeigneten Nachfolger
von außen? Erfolgt die Nachfolgersuche
hingegen kurzfristig, können sie nur hof-
fen, einen geeigneten „fertigen“ Nachfol-
ger zu finden – einen Nachfolger zudem,
der dazu bereit und fähig ist, das nötige
„Kleingeld“ zu investieren. Denn dann
läuft der Prozess in der Regel auf einen
Unternehmensverkauf hinaus. Dies muss
nicht die schlechteste Lösung für den Ver-
käufer und das Unternehmen sein, denn:
Sowohl Wettbewerber als auch Family Of-
fices können langfristig sichere Häfen für
den Betrieb, seine Weiterentwicklung und
die Mitarbeiter sein.
Einen Kandidaten gezielt
vorbereiten
Bei der Übergabe des Betriebs an den
potenziellen Nachfolger lassen sich vier
Phasen unterscheiden:
• Testphase
• Qualifizierungsphase
• Bindungsphase
• Übergabephase.
Je langfristiger die Übergabe geplant wird,
umso fließender lässt sich der Wechsel an
der Unternehmensspitze gestalten. Dies
ist gerade bei mittelständischen Betrieben
wichtig. Denn bei ihnen ist das Vertrauen
der Geschäftspartner und Mitarbeiter in
das Unternehmen oft stark an die Person
des Inhabers gebunden. Dieses Vertrauen
muss sich der Nachfolger erst erarbeiten.
Und das erfordert Zeit.
Während der Testphase arbeiten der Fir-
meninhaber und der mögliche Nachfolger
mehrere Wochen miteinander im Betrieb.
So können sie prüfen, ob sie miteinan-
der auskommen. Stellt sich dabei heraus,
dass die Erwartungen und Wünsche zum
Beispiel bezüglich Unternehmensführung
und -entwicklung unüberbrückbar aus-
einanderklaffen, ist es besser, sich früh-
zeitig von dem gemeinsamen Vorhaben
„Nachfolge“ zu verabschieden. Wichtig
ist dabei: Beide Seiten müssen ehrlich
zueinander sein. Sie müssen zudem
bereit sein, aus den Erkenntnissen der
Testphase Konsequenzen zu ziehen. Des-
halb sollten der Firmeninhaber und sein
potenzieller Nachfolger stets berufliche
beziehungsweise unternehmerische Al-
ternativen im Hinterkopf haben für den
Fall, dass die Übernahme scheitert. Spe-
ziell Nachfolger aus der Familie sollten
immer wieder prüfen: Will ich wirklich
den elterlichen Betrieb übernehmen oder
ließ ich mich in diese Rolle drängen? Dies
geschieht oft unterschwellig, ohne dass
sich die Beteiligten dessen bewusst sind.
Kommen beide Seiten nach einigen Wo-
chen des Miteinander-Arbeitens zur
Überzeugung „Es könnte gelingen“, be-
ginnt die Qualifizierungsphase. Hierbei
prüfen Firmeninhaber und Nachfolger
gemeinsam:
• Welche Fähigkeiten und Qualifikatio-
nen bringt der künftige Unternehmer
bereits mit?
• Welche benötigt er noch?
• Wie kann er diese erwerben?
Je jünger der Nachfolgekandidat ist,
umso genauer kann dessen Aus- oder
Weiterbildung auf die spezifischen An-
forderungen des Betriebs ausgerichtet
werden. Dies ist bei der familieninternen
Übergabe gut möglich. Denn meist wird
eine Unternehmerfamilie mit der Nach-
folgefrage bereits insgeheim konfrontiert,
wenn sich der Nachwuchs einstellt. Ent-
