personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2019
groß ist diese Gefahr, wenn es sich beim
Nachfolger um den Sohn oder die Tochter
handelt – aufgrund der auch emotionalen
Familienbande. Deshalb sind gerade hier
klare Absprachen nötig, wie die Übergabe
geregelt wird und wer was im Verlauf die-
ses Prozesses zu sagen hat.
Mit einer detaillierten Planung
früh beginnen
Viele Unternehmensübergaben scheitern
bereits daran, dass dem Nachfolger die
nötige Qualifikation fehlt. Dies ist bei Fa-
milienbetrieben besonders oft der Fall.
Denn in ihnen erfolgt die Auswahl des
Nachfolgers meist nur bedingt nach dem
Kriterium Eignung. Die Maxime lautet
vielmehr: „Hauptsache, mein/unser Le-
benswerk bleibt in der Familie.“ Deshalb
ist ein Scheitern oft vorprogrammiert. Am
Beginn jeder Nachfolgeregelung sollte
deshalb eine genaue Prüfung stehen: Ver-
fügt mein Sohn oder meine Tochter über
das nötige Potenzial und die erforderli-
chen Persönlichkeitsmerkmale, um mit-
tel- oder langfristig den Betrieb zu füh-
ren? Und mindestens ebenso wichtig: Ist
die Übernahme des elterlichen Betriebs
überhaupt mit den Lebensvorstellungen
meines Sohns oder meiner Tochter ver-
einbar? Denn wenn der Sohn oder die
Tochter nicht voller Überzeugung „Ja“
zur Firmenübernahme sagt, ist er/sie
auch nicht mit Herzblut dabei. Das ist
aber zum erfolgreichen Führen eines Fa-
milienbetriebs wichtig.
Erst nach dieser Prüfung sollte gemein-
sam die Entscheidung getroffen werden,
ob der Nachwuchs eventuell in die elterli-
chen Fußstapfen tritt. Diese Entscheidung
sollte, solange die Vorbereitung dauert,
eine vorläufige sein. Denn der potenzielle
Nachfolger entwickelt sich in dieser Zeit
auch persönlich weiter. Das heißt, seine
Wünsche, Bedürfnisse und Lebensziele
verändern sich oft. Deshalb sollte der
vorläufige gefasste Beschluss revidierbar
sein. Die Vorbereitung auf die Nachfolge
sollte mindestens zwei bis drei Jahre dau-
Viele Unternehmer verhalten sich, als
seien sie unsterblich. Sie verschieben das
Regeln ihrer Nachfolge immer wieder auf
später – oft so lange, bis zum Beispiel
aufgrund gesundheitlicher Probleme ein
geregelter Stabwechsel unmöglich ist.
Häufig bedeutet dies für den Betrieb das
Aus. Dieses Schicksal ereilt Jahr für Jahr
etwa 5.000 Familienunternehmen. Eine
häufige Ursache, warum keine geord-
nete Übergabe erfolgt, besteht darin, dass
die Firmeninhaber unterschätzen, wie
schwer ihnen emotional das Ausscheiden
aus ihrem Betrieb fällt. Deshalb befassen
sie sich im Vorfeld nicht ausreichend mit
Fragen wie:
• Will ich die Macht überhaupt abgeben?
• Würde ich es ertragen, wenn eines mei-
ner Kinder ein besserer (oder schlech-
terer) Unternehmer als ich wäre?
• Was fange ich nach dem Ausscheiden
mit meiner Freizeit an?
Die Folge: Sie haben weder eine klare
Perspektive für ihr Unternehmen, noch
dafür, wie sich ihr Leben nach dem Stab-
wechsel gestalten soll. Entsprechend
wankelmütig sind sie oft in ihren Be-
schlüssen, und entsprechend schwer fällt
es ihnen, zum Stichtag wirklich loszu-
lassen. Stattdessen versuchen sie, auch
nach ihrem Ausscheiden das Geschehen
in „ihrem Betrieb“ noch zu beeinflussen.
Den Nachwuchs nicht zur
Übernahme zwingen
Das hat fatale Folgen für die Position des
Nachfolgers. Denn die Mitarbeiter regis-
trieren dies und denken: „Der Alte traut
seinem Nachfolger nicht.“ Also trauen
auch sie dem „Neuen“ nicht. Besonders
Die emotionalen Folgen einer
Betriebsübergabe beachten
NACHFOLGE.
Viele ältere Unternehmer schieben das Thema „Unternehmensnachfolge“
ohne Not auf die lange Bank. Dadurch gefährden sie ihr Lebenswerk. Denn nicht
nur die Suche nach einem geeigneten Nachfolger, sondern auch eine geordnete
Unternehmensübergabe erfordert Zeit.
