personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
04_2019
Entsprechend exzellent ist ihr fachliches
Know-how. Auch über eine fundierte
Projektmanagementerfahrung verfügen
sie. Und in Sachen Changemanagement
haben sie meist nicht nur ein sehr solides
theoretisches Know-how, sondern auch
Praxiserfahrung.
Ihre Kernaufgaben in den Großunterneh-
men, in denen sie meist arbeiten, sind in
der Regel,
• das Topmanagement beim Weiter-
entwickeln der Strategie und des Ge-
schäftsmodells des Unternehmens zu
unterstützen,
• die erforderlichen Konzepte für das
Umsetzen von strategischen Entschei-
dungen in der (gesamten) Organisation
zu entwerfen,
• das Topmanagement und die oberen
Führungskräfte bei der Strategieumset-
zung zu unterstützen
• das Gesamtprojekt der Veränderung zu
steuern.
Dabei wird das Wahrnehmen dieser Auf-
gaben von der Unternehmensleitung und
von den Beratern selbst häufig als Zwi-
schenschritt für die Übernahme einer
Topmanagementfunktion gesehen. Typi-
sche Projekte, in die diese Berater invol-
viert sind, sind zum Beispiel die Fusion
zweier Unternehmen. Oder die digitale
Transformation von Unternehmen sowie
das Entwickeln und Implementieren
neuer Geschäftsmodelle. Oder das Ein-
führen eines neuen, unternehmensweiten
Managementsystems.
Komplexe Projekte handhaben
lernen
Ihren Aufgaben und ihrer Vorerfahrung
entsprechend fokussiert sich die Qualifi-
zierung dieser Berater meist darauf, ihnen
das Know-how zu vermitteln, um kom-
plexe, strategische Projekte in Unterneh-
men zu planen, zu managen und zu eva-
luieren; außerdem ihnen die Tools an die
Hand zu geben, um Changeprozesse so
zu steuern, dass das Unternehmen seine
(Entwicklungs-)Ziele erreicht. Als Bei-
spiel seien hier solche Management-Tools
wie die Balanced Scorecard und „Objec-
tives and Key-Results“ (OKR) sowie sol-
che Managementsysteme wie KVP, Lean
Management und Hoshin Kanri genannt.
Beim Vermitteln dieses Management-
Know-hows spielt zwar auch das Thema
Changemanagement eine wichtige Rolle
– jedoch primär dahingehend, welche
Wechselwirkungen bei der Entwicklung
in der Organisation selbst (zum Beispiel
hinsichtlich der angestrebten Ziele) und
in der Beziehung des Unternehmens zu
seinem Umfeld zu beachten sind.
Für alle drei genannten Gruppen von fir-
meninternen Beratern besteht in den Un-
ternehmen ein wachsender Bedarf. Dabei
gilt es jedoch bei ihrer Auswahl und
Qualifizierung genau zu unterscheiden,
zu welcher der genannten Gruppen von
Beratern die Kandidaten zählen. Sonst
zielt ihre Qualifikation am Bedarf vorbei
und ihr Handeln entfaltet nicht die ge-
wünschte Wirkung.
Dr. Daniela Kudernatsch
R
Die Stärken der „alten Hasen“ nutzen
Vielen Unternehmen wird derzeit bewusst, dass ihre schon
leicht ergrauten Mitarbeiter im Verlauf ihrer beruflichen
Biografie Kompetenzen erworben haben, die ein wertvolles
Kapital sind – gerade in einem Umfeld, das von einem star-
ken Wandel geprägt ist.
So gehen ältere Arbeitnehmer zum Beispiel aufgrund ihrer
Erfahrung neue Herausforderungen meist strukturierter
und relaxter als ihre jungen Kollegen an. Sie erkennen
zudem oft schneller, welcher Lösungsweg zielführend ist.
Und weil das Thema „Karriere machen“ für sie nicht mehr
im Fokus steht, geben sie auch ihr Erfahrungswissen bereit-
willig weiter. Dieses Potenzial nutzen einige Firmen bereits
– zum Beispiel mittels Mentorenprogrammen, bei denen
erfahrene Mitarbeiter ihren jüngeren Kollegen als individu-
elle Ansprechpartner mit Rat und Tat zur Seite stehen.
Eine wachsende Zahl von Unternehmen setzt zudem ältere
Mitarbeiter als firmeninterne Trainer, Berater oder Coachs
ein, denn der Lernbedarf ist in vielen Unternehmen auf-
grund ihres sich rasch verändernden Umfelds nicht nur
rasant gestiegen, er wird auch stets individueller. So benö-
Beraterfunktion.
Welche Entwicklungsperspektive können Unternehmen ihren leicht ergrauten
Mitarbeitern bieten? Eine Möglichkeit ist, sie zu firmeninternen Beratern auszubilden.
tigt zum Beispiel nicht jeder Büroarbeiter eine Excel-Schu-
lung und nicht jeder Spezialist eine Projektmanagement
ausbildung. Der Bedarf der Mitarbeiter aufgrund ihres Vor-
wissens und der beruflichen Anforderungen ist meist sehr
verschieden. Wichtig ist aber: Angehende Berater müs-
sen zunehmend über die Kompetenz verfügen, selbst zu
erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf
besteht und wie man diesen Bedarf entweder selbst oder
mit selbstorganisierter Unterstützung befriedigt.
Beim Entwickeln dieser Kompetenzen benötigen sie Unter-
stützung. Auch deshalb bildet eine wachsende Zahl von
Unternehmen berufserfahrene Mitarbeiter als Berater
aus. Doch nicht jeder berufserfahrene Mitarbeiter eignet
sich hierzu. Man sollte Lust auf den Kontakt mit Menschen
haben. Man muss sich zudem als Person zurücknehmen
können. Denn die Funktion eines Beraters ist es nicht, sich
zu profilieren, sondern andere Menschen zu unterstützen.
Hans-Peter Machwürth
(Geschäftsführer des Trainings- und Beratungsunterneh-
mens MTI Machwürth Team International, Visselhövede)
