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wirtschaft + weiterbildung
04_2019
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Menschen. Deshalb beschloss ihr Arbeit-
geber, sie auch als Berater und Unterstüt-
zer bei Changeprojekten einzusetzen, bei
denen große Mitarbeitergruppen in oft
kurzer Zeit zu qualifizieren sind.
Typische Projekte, bei denen diese Bera-
ter, die häufig ihre Beraterfunktion part-
time wahrnehmen, mitwirken, sind das
Einführen der bereichsübergreifenden
Team- und Projektarbeit in der Produk-
tion. Oder das Verankern des KVP- oder
Lean-Gedankens in der Organisation.
Kernaufgaben dieser Berater in den ge-
nannten Projekten sind,
• den Mitarbeitern, das Know-how zu
vermitteln, das diese fortan bei ihrer
Arbeit brauchen,
• sie beim Anwenden dieses Know-hows
im Arbeitsalltag zu unterstützen und
• deren Vorgesetzten wie zum Beispiel
den Meistern oder Teamleitern bei Mit-
arbeiterqualifizierungs- und teilweise
-führungsfragen beratend zur Seite zu
stehen.
Qualifiziert werden diese Berater für ihre
neuen Aufgaben meist in einer Kompakt-
Trainerausbildung oder in Train-the-
trainer-Seminaren, in denen auch das
Thema erörtert wird, wie Menschen auf
Veränderungen und neue Anforderungen
reagieren.
2.
Changeberater und -unterstützer auf
der mittleren Führungsebene
Bei diesen firmeninternen Beratern han-
delt es sich meist um Mitarbeiter mit
einem akademischen Background, die
bereits Projekt- und Führungserfahrung
gesammelt haben. Dabei bewiesen sie
außer einer hohen Sensibilität für den
Umgang mit Menschen auch ein Gespür
dafür, wo in Projekten Widerstände auf-
tauchen könnten. Zudem zeigten sie ein
besonderes Geschick dafür, (potenzielle)
Probleme frühzeitig zu erkennen und/
oder zu lösen. Deshalb entschied ihr Ar-
beitgeber, sie fortan bei Projekten, die
auch die Unternehmenskultur verändern,
als Changeberater und -unterstützer für
die Führungskräfte auf der Abteilungs-
und Bereichsebene sowie für die Projekt-
manager speziell auf der Shopfloor-Ebene
einzusetzen.
Diese Berater sind organisatorisch meist
in der Personal- oder Weiterbildungsab-
teilung angesiedelt. Typische Projekte, in
denen sie mitarbeiten, sind das Einführen
eines neuen Führungssystems in der Or-
ganisation oder Projekte, die darauf ab-
zielen, die (bereichs- und funktionsüber-
greifende) Zusammenarbeit so zu verän-
dern, dass die Agilität des Unternehmens
steigt. Kernaufgaben dieser Berater sind,
• den Abteilungs- oder Bereichsleitern
und Projektmanagern als Impuls- und
Ratgeber beim Umsetzen der Zielvorga-
ben zur Seite zu stehen,
• als Moderatoren bei Workshops und
Meetings auf der Bereichs- und Abtei-
lungsebene zu fungieren und
• bei Konflikten moderierend einzugrei-
fen.
Qualifiziert werden diese Berater für ihre
Aufgaben meist mittels einer Organisati-
onsberater- oder Business-Coach-Ausbil-
dung, bei der unter anderem das Thema
„Wie funktionieren soziale Systeme?“
eine zentrale Rolle spielt; außerdem das
Thema Changemanagement – und zwar
auf der organisationalen und personalen
Ebene.
3.
Strategie(umsetzungs-)berater auf
der Topmanagement-Ebene
Diese Berater sind meist Absolventen
einer Topuniversität und haben zudem
häufig eine MBA-Ausbildung oder ein
Generalmanagement-Programm an
einer international renommierten Busi-
ness School absolviert. Oft waren sie
zudem, bevor sie Inhouse Consultant
wurden, mehrere Jahre in einer größe-
ren, international agierenden Unterneh-
mensberatung als Strategieberater tätig.
Interne Berater.
Manchmal
eignen sich ältere Mitarbeiter
dazu, in die Beraterrolle zu
wechseln. Aber nur mit einer
entsprechenden Ausbildung.
