personal- und organisationsentwicklung
34
wirtschaft + weiterbildung
01_2018
Kommunikationsproblemen. Interkultu-
relle Teamarbeit kann aber auch Syner-
gien erzeugen und sich auszahlen – so-
wohl für den Einzelnen, als auch für das
Team und die Organisation. Aber wie
können Risiken und Reibungsverluste in
interkulturellen Teams minimiert werden?
Aus psychologischer Sicht lassen sich
Stellschrauben auf drei Ebenen identifi-
zieren – bei der Führungskraft, dem in-
dividuellen Teammitglied und dem Team
als Arbeitseinheit. Als Führungskraft
können Sie alle drei Ebenen beeinflussen.
Beginnen Sie mit einem Blick auf Ihren
eigenen kulturellen Hintergrund.
Typisch deutsch
Interkulturelle Teamarbeit bedeutet
Zusammenarbeit mit Menschen ande-
rer Kulturen. Dabei entstehen Missver-
ständnisse und Konflikte häufig durch
unterschiedliche Perspektiven, die auf
unterschiedliche kulturelle Sozialisation
zurückzuführen sind. Daher ist es für
Führungskräfte und Teammitglieder glei-
chermaßen wichtig, das eigene Verhalten
vor dem Hintergrund der eigenen Kultur-
zugehörigkeit bewusst zu reflektieren.
Was in Deutschland gut funktioniert, ist
nicht unbedingt auch im internationalen
Umfeld geeignet. Eigenkulturell Bewähr-
tes muss auf den Prüfstand. Ein Vergleich
der Organisations- und Führungskultur
von 61 Ländern (Globe-Studien) hat ge-
zeigt, dass Deutschlands Führungskräfte
in prosozialen Verhaltensweisen wie
Fehlertoleranz, Sensitivität und Sorge
für die Belange anderer, Großzügigkeit
oder Freundlichkeit im globalen Vergleich
unter den letzten Plätzen sind. Dagegen
scheint in Deutschland eher das Motto zu
gelten: „Tough on the issue, tough on the
person“. Deutsche sind bekannt für ihre
sachbezogene Kritik und direkten Ansa-
gen. Diese Form geringer Humanorientie-
rung ist keinesfalls per se negativ, kann
bei Teammitgliedern anderer Kulturen je-
doch falsch aufgefasst werden. Daher gilt
es zunächst, den eigenen kulturellen Hin-
tergrund bewusst zu reflektieren: Was be-
wirkt mein kulturspezifisches Verhalten
im Kontext meines Teams? Eng mit dem
Bewusstsein für die kulturell bedingten
Die Globalisierung von Produktions- und
Absatzmärkten birgt Chancen, aber auch
Herausforderungen für (deutsche) Un-
ternehmen, welche zunehmend flexibel
und vielseitig auftreten müssen. Inter-
kulturelle Teamarbeit ist dabei nicht nur
eine Folge zunehmender Internationa-
lisierung, sondern vielmehr auch eine
Antwort auf deren komplexe Herausfor-
derungen. Die Empirie zeigt, dass inter-
kulturelle Teams durchaus vom heteroge-
nen Wissensschatz und den vielfältigen
Lösungsansätzen ihrer Mitglieder profi-
tieren und damit Wachstumspotenziale
für das Unternehmen entfalten können.
Gleichzeitig erfordert interkulturelle Zu-
sammenarbeit kooperatives Verhalten,
um Risiken wie Leistungseinbußen durch
Konflikte vorzubeugen. Folgen dysfunk-
tionaler interkultureller Teamarbeit be-
stehen beispielsweise in einem hohen
Stressniveau, geringer Arbeitszufrieden-
heit, wenig Gruppenzusammenhalt oder
Kulturelle Diversität in Teams
gewinnbringend nutzen
DIVERSITY-FORSCHUNG.
Führungskräfte, in deren Teams Menschen aus verschiedenen
Kulturräumen zusammenarbeiten, müssen sensibel sein für die kulturellen Unterschiede.
Wie das gelingt und wie sich die Zusammenarbeit von interkulturellen Teams sogar aus-
zahlen kann, zeigen wissenschaftliche Studien. Ein Überblick für Praktiker.
Foto: fabioberti.it / AdobeStock
Julia Albrecht
hat Wirtschafts-,
O r g an i s a t i o n s -
und Sozialpsy-
chologie an der
Ludwig-Maximilians-Universität (LMU)
München studiert. Seit ihrem Master-
abschluss ist sie bei der BMW Group
im Bereich Organisationsentwicklung
und Prozessmanagement tätig.
AUTORIN
