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wirtschaft + weiterbildung
01_2018
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Anteile im eigenen Verhalten verbunden
ist auch die Erkenntnis, dass Menschen
anderer Kulturen wie man selbst kultu-
relle Besonderheiten haben. Wichtig ist
daher, nicht nur eigene, sondern auch
fremde kulturelle Besonderheiten zu er-
kennen und als gleichwertig zu akzeptie-
ren.
Sensibilität schaffen
Interkulturelle Kompetenz ist ein be-
liebtes Schlagwort – doch was ist damit
erster Ansatzpunkt schon bei der Perso-
nalauswahl: Bereits bei der Besetzung
des Teams sollten Sie als Führungskraft
neben fachlichen Kriterien auch auf in-
ternationale Erfahrung als Indikator inter-
kultureller Kompetenz achten. In einem
zweiten Schritt kann die interkulturelle
Kompetenz der Teammitglieder durch
kulturspezifische, erfahrungsorientierte
Trainings gefördert werden. Dabei ist es-
senziell, dass alle im Team vertretenen
Kulturen auch am Training teilnehmen
und zu Trainingsbeginn auf Kulturunter-
Herausstellen von Ähnlichkeiten kann
zur Akzeptanz und Integration der an-
deren Kultur, zur Identifikation mit dem
Team und damit zu einer leistungs- und
zufriedenheitsfördernden, gemeinsamen
Teamkultur beitragen. Aktuelle Befunde
zeigen, dass Teilnehmer interkultureller
Trainings diese mit mehr Offenheit für
Multi-Perspektivität, mehr Motivation,
Brücken zu schlagen, und einer positive-
ren Einstellung zu Diversität verlassen.
Die Mischung macht’s
Bei der Bildung interkultureller Teams
sind das Größenverhältnis kultureller
Subgruppen und die Anzahl unterschied-
licher Kulturen zu berücksichtigen. Bei
der Zusammenarbeit von nur zwei kultu-
rellen Subgruppen in einem Team besteht
die Gefahr, dass diese in ihrer eigenen
kulturellen „Ingroup“ verharren. Dadurch
fällt es dem gesamten Team schwer, eine
neue, geteilte Teamkultur zu bilden. Das
Denken in bestehenden Subgruppen ver-
hindert, dass sich ein „Wir-Gefühl“ ent-
wickelt, was wiederum Kommunikations-
probleme und Beziehungskonflikte be-
günstigt. Besteht ein Team hingegen aus
Mitgliedern mehrerer unterschiedlicher
kultureller Hintergründe, nimmt das Indi-
viduum den relativen Anteil der eigenen
Kultur am Team als geringer wahr und ist
motivierter, sich aktiv dem Team anzu-
schließen, was wiederum die Entwick-
lung einer gemeinsamen Teamkultur för-
dert. Daher ist es ratsam, interkulturelle
Teams aus mehr als zwei ähnlich großen
kulturellen Gruppen zusammenzusetzen.
Gibt es also drei oder mehr Subgruppen
von annähernd gleicher Größe, sollte das
Team schneller eine neue, gemeinsame
Kultur mit geteilten Regeln entwickeln.
Ist der Einfluss der Führungskraft auf die
Teamkonstellation begrenzt, kann auch
durch Führung und Teamentwicklung zu
gelungener Teamarbeit beigetragen wer-
den.
Sich als Team entwickeln
Kulturvergleichsstudien zeigen, dass Mit-
glieder interkultureller Teams individuell
unterschiedliche Vorstellungen zum Bei-
spiel über Ziele, Arbeitsweisen und das
kollegiale Verhältnis im Team haben.
genau gemeint? Ein interkulturell kompe-
tenter Mitarbeiter kann kulturelle Fakto-
ren im Wahrnehmen, Denken, Empfin-
den, Urteilen und Handeln bei sich selbst
und bei fremden Personen erfassen,
respektieren, würdigen und produktiv
nutzen. Interkulturelle Kompetenz reflek-
tiert damit eine Grundhaltung kultureller
Wertschätzung. Da sie auf Erfahrungen
mit anderen Kulturen und der Reflexion
dieser Erfahrungen basiert, ist sie das
Resultat eines individuellen Lern- und
Entwicklungsprozesses. Hier liegt Ihr
schiede eingegangen wird – zum Beispiel
auf Basis der Globe-Kulturvergleichsstu-
dien. Anhand verschiedener länderspe-
zifischer Kultur- und Führungsprofile
können die Trainingsteilnehmer Gemein-
samkeiten und Unterschiede ihrer Kultu-
ren herausarbeiten. Dadurch fällt es den
Teammitgliedern leichter, potenzielle
Probleme in der Zusammenarbeit mit der
anderen Kultur zu antizipieren. Zudem
fördert ein derartiger Vergleich ein „me-
takulturelles Bewusstsein“ – das Wissen
um kulturelle Anteile im Verhalten. Das
Diversity.
In multi-
nationalen Firmen
arbeiten oft
Mitarbeiter aus
unterschiedlichen
Kulturen zusam-
men.
