wirtschaft + weiterbildung
10_2017
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stehen drei bis fünf Ziele im Vordergrund.
Wesentlich ist vielmehr die Trennung in
Objectives und Key Results sowie die er-
höhte Frequenz bei hohem Anspruchsni-
veau.
Die Zielbewertung in OKR unterscheidet
sich wesentlich von der Zielerreichung
unter MBO: Während in MBO-Systemen
die Zielerreichung meist an der Gauß-
schen Normalverteilung mit 100 Prozent
Zielerreichung ausgerichtet ist, sieht man
bei OKR eine Zielerreichung von 60 bis 70
Prozent als den Optimalpunkt.
Unabhängig von der Diskussion über
Zielerreichungsskalierungen wird dies
vor dem Hintergrund der Zielerreichungs-
kultur in vielen Unternehmen eine der
größten Herausforderungen sein, denn
wenn die mittlere Zielerreichung unter
100 Prozent liegt, muss unter anderem
eine unmittelbare Einbeziehung in das
Leistungs- und Vergütungsmanagement
überdacht werden.
Leistung und Vergütung
Selbstverständlich können in einem in-
tegrierten Leistungs- und Vergütungs-
management auch einzelne Leistungs-
beiträge aus OKR für das Leistungs- und
Vergütungsmanagement von Mitarbeitern
genutzt werden. Jedoch ist diese Wirkung
um ein Vielfaches mittelbarer als bei
MBO. Denn der unmittelbare Vergütungs-
bezug hat bei MBO oft zu Diskussionen
geführt, denen die Führungskräfte nicht
standhalten konnten.
Die Leistungsbeiträge der einzelnen Mit-
arbeiter im Team sollten bei OKR aber
eher im Sinne der Verhaltenskomponente
herangezogen werden – immer gemäß
dem Grundsatz: OKR ist ein Manage-
ment-Tool, kein Leistungsfeedback-Tool.
Auswirkung auf die Führung
Die Rolle und die Verantwortung der dis-
ziplinarischen Führungskraft ändern sich
in OKR gegenüber MBO grundlegend.
Denn viele klassische Aufgaben einer
Führungskraft sind bei Scrum prozess
immanent: So werden operative Ziele im
agilen Kontext über die User Stories des
Product Owner beziehungsweise OKR ab-
gebildet. Das Feedback findet insbeson-
dere im Team statt, bei der Retrospektive.
Der Scrum Master stellt sicher, dass sich
das Team systematisch weiterentwickelt.
Dies führt dazu, dass viele bisherigen
Führungsaufgaben aus dem MBO-Prozess
im OKR-Prozess entfallen.
Dennoch: Das Thema „Führung“ ist nach
wie vor immens wichtig, damit agile Be-
reiche ihre Wirkung entfalten können.
Führungskräfte müssen Orientierung
geben und Treiber im Veränderungspro-
zess von „klassisch“ zu „agil“ sein. Bei
OKR sollten Führungskräfte die folgenden
Rollen beherrschen:
Vom Feedbackgeber zum Sinn-Entfalter
und Sinnstifter:
Die Führungskraft sollte
den Sinn und die damit verbundenen
Ziele für die Teamaufgabe und für die
Aufgabe jedes Teammitglieds vermitteln.
Talent-Entwickler und Coach:
Exzellente
Führungskräfte kennen die Schlüssel-Ta-
lente ihrer Mitarbeiter und ermöglichen
ihnen über die Ziele hinaus fachlich und
persönlich stärkenorientiert zu wachsen.
Leistungs-/Gewinn-Organisator:
Exzel-
lente Führungskräfte überprüfen mit
ihrem Team laufend die eigene Effizienz.
Bewertung und Ausblick
Der Überblick über die Aspekte, die OKR
auszeichnen, zeigt: Das Framework kann
in agilen Einheiten gut wirken und passt
hervorragend zu Scrum. Auf der anderen
Seite sollte nicht vergessen werden, dass
OKR immer eine agile Ist- oder Ziel-Orga-
nisation voraussetzt. Doch es gibt nach
wie vor Organisationsbereiche, in denen
die Anwendung von Dreimonatszielen
völlig unpassend ist. Somit bedeutet die
Anwendung von OKR immer auch eine
Auswahl von systemkompatiblen Organi-
sationsbereichen und -ebenen, in denen
dieser Ansatz den größten Nutzen ent-
wickeln kann. Ein „One-fits-all“-Ansatz
kann nicht empfohlen werden.
Jedes Unternehmen muss also für alle
seine Organisationseinheiten prüfen, wo
es sich stärker in Richtung OKR entwi-
ckeln muss und wo es bei MBO bleiben
sollte (siehe Kasten „OKR oder MBO?“).
Da OKR wie auch MBO unternehmens-
spezifisch auszugestaltende Rahmenmo-
delle sind, wird es auch „Mischlösungen“
geben bei den folgenden Themen:
• Zielsetzung (durch Team, Führungs-
kraft oder beide)
• Zeitachse (drei, sechs, neun, zwölf Mo-
nate oder länger)
• Kriterien eines anspruchsvollen Ziels
mit (teilweiser) Trennung von Objecti-
ves und Key Results
• radikale Transparenz der Ziele
• Beurteilungsverantwortung (Team
und/oder Führungskraft)
• Zusammenspiel von „Führung“ und
„Team“ im gesamten Zielfindungs-,
Zielcoaching- und Bewertungsprozess.
Friedrich Fratschner
R
Der OKR-Prozess
Ablauf.
Sind Vision, Mission und Moals definiert, geht es in den
OKR-Zyklus – der nach drei bis vier Monaten von vorne beginnt.
Retrospektive
Vision
Mission
Moals
OKR-Planning
Weekly OKR
OKR-Review
OKR-Liste
OKR-
Master
OKR-Zyklus
3-4 Monate
