wirtschaft + weiterbildung
10_2017
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sie sind mit einem deutlich höheren Ri-
siko des Scheiterns verbunden als bei
MBO.
• OKR fordert Ziele, die stets transparent
sind, und fördert so Synergien und den
Aufbau von Netzwerk- beziehungs-
weise Schwarmorganisationen.
• OKR hat keine direkte Vergütungsrele-
vanz, da diese direkte Verknüpfung bei
MBO oft zu einem „Zielebasar“ führt.
Außerdem sind folgende Komponenten
bei OKR wesentlich:
• Die Zielvereinbarung wird im Team
abgestimmt und verlässt damit den in
MBO bekannten Top-down-Ansatz.
• Es gibt ein starkes Commitment der
Teammitglieder untereinander und
eine darauf aufbauende hohe Zielerrei-
chungs-Verpflichtung.
• OKR stellt sicher, dass nur die strategi-
schen Ziele im Vordergrund stehen und
setzt damit der unsinnigen Aufgaben-
auflistung unter MBO ein Ende.
• Die Selbstorganisation steht im Vorder-
grund, der Top-down-Anteil der Ziel-
setzung wird damit verdrängt und der
Bottom-up-Ansatz im Team gefördert.
Insgesamt kann man daraus ableiten:
Während MBO ein teils administratives
und auf Jahresziele ausgerichtetes System
ist, ist OKR das System für eine Hochleis-
tungsmannschaft, die gemeinsam schnell
Ziele erreichen möchte, dabei Risiken ein-
geht und als Team gewinnen möchte.
Die Elemente von OKR
Das OKR-Framework folgt dem Grund-
satz „Vision, Mission, Goals“. Dabei wird
in einem ersten Schritt das Leitbild des
Unternehmens dargestellt. Da dieses
wenig operationalisiert ist, bedarf es einer
Brücke zwischen dem Leitbild und OKR.
Diese Brücke bilden die „Moals“, die mit-
telfristigen Ziele. Diese haben – vergleich-
bar mit MBO – einen Zeithorizont von
einem Jahr. Moals sind aber gegenüber
Zielen unter MBO vielmehr Statements
über die großen Themen, die im kom-
menden Jahr auf Firma oder Organisati-
onseinheit zukommen. Es sollten nicht
mehr als drei Moals definiert werden.
Dann sollten die OKRs definiert werden.
Hierbei stehen die Unternehmens-/Be-
reichs- und Team-OKRs im Mittelpunkt.
Die Ziele („Objectives“) sollten motivie-
rend, sehr anspruchsvoll und die per-
spektivische Zielerreichung mit einem
hohen Risiko der Verfehlung verbunden
sein. Hier stellt sich die Frage, welche
anspruchsvollen Ziele für das Unterneh-
men in der Organisationseinheit kurzfris-
tig wirklich relevant sind. Die Objectives
sind oft abstrakt, knüpfen an die Mission
und Strategie des Unternehmens an und
werden zumeist qualitativ beschrieben
(etwa eine angestrebte Marktposition).
Die Meilensteine („Key results“) beschrei-
ben hingegen einen oder mehrere kon-
krete und messbare Ergebnisse auf dem
Weg zur Zielerreichung. Sie legen fest,
wie die Zielerreichung gemessen wird
und welche Parameter dafür maßgeblich
sind, konkretisieren ein Objective und
machen es messbar.
Die Kombination aus Objectives und Key
Results ist aus unserer Sicht eine sehr
hilfreiche Weiterentwicklung der alten
Zieldefinition unter MBO, denn die De-
finition „smart“ (spezifisch, messbar,
akzeptiert, realistisch und terminiert)
mit dem Schwerpunkt „Messbarkeit“ hat
einer umfassenden Bewertung der Zieler-
reichung oft entgegengestanden. Dies
wird bei OKR mit der Trennung von Ob-
jectives und Key Results erreicht.
Der OKR-Prozess
Der OKR-Zyklus (siehe Abbildung auf
Seite 29) läuft so ab: Das Team startet mit
einer Zielvereinbarungsphase (dem soge-
nannten OKR-Planning), in der die Ziele
im Team über einen gemeinsamen Work-
shop ermittelt werden. Danach geht es in
die OKR-Umsetzung. Anschließend ar-
beitet das Team an den OKR und spricht
diese wöchentlich gemeinsam in einem
optionalen OKR-Weekly (Dauer: eine
halbe Stunde) durch. Der Zyklus wird be-
endet mit einem OKR-Review, das unge-
fähr einen halben Tag dauert. Damit passt
der OKR-Prozess gut zum Scrum-Prozess
aus Sprint-Planungstreffen, Daily Scrum,
Sprint-Review sowie Sprint-Retrospektive.
Ziele in OKR
Hinsichtlich der Anzahl der Ziele gibt es
keine wesentlichen Unterschiede zwi-
schen OKR und MBO. In beiden Systemen
Foto: turgaygundogdu / shutterstock.com
Dr. Friedrich
Fratschner
ist geschäftsfüh-
render Partner
beim Beratungs-
unternehmen Baumgartner und Part-
ner.
Baumgartner und Partner Manage-
ment Consultants GmbH
Hoheluftchaussee 18
20253 Hamburg
Tel. 040 28416422
E-Mail: friedrich.fratschner@
baumgartner.de
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