training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
11/12_2017
•
Karsten Drath,
Vorstandsressort „In-
ternationale Kooperation“ (Managing
Partner „Leadership Choices”)
•
Brigitte Huemer,
Vorstandsressort „Um-
setzungsorientierte Methoden für Or-
ganisationale Resilienz“ (Partnerin der
Trigon Entwicklungsberatung)
•
Sebastian Mauritz,
Vorstandsressort
„Presse und Öffentlichkeitsarbeit“ (Lei-
ter der „Resilienz-Akademie“)
•
Ingrid Preissegger,
Vorstandsressort
„Forschung und Entwicklung sowie
Diagnostik des Themenfelds Organisa-
tionale Resilienz“ (Partnerin der Trigon
Entwicklungsberatung)
•
Ulrike Clasen
(Inhaberin „Netzwerk
Kadertraining“, Vertreterin „Resilienz-
forum“ in der Schweiz)
•
Marcel Frei-Balegia
(Managing Partner
„Morgenthaler Consulting“)
•
Harri Morgenthaler
(Managing Partner
„Morgenthaler Consulting“)
•
Sylvia Kéré Wellensiek
(Leiterin von
HBT Human Balance Training, Resili-
enz-Beraterin)
•
Fritz Zehetner
(Inhaber von „Size Pro-
zess“).
In regelmäßigen persönlichen Arbeits-
treffen will die Kerngruppe die Richtung
bestimmen, in die der Verband in Zu-
kunft gehen wird. Gleichzeitig dient die
Kerngruppe als Experimentalraum: Die
Prinzipien, die man den Unternehmen
empfiehlt, sollen auch verbandsintern
konsequent angewandt werden. Team-
resilienz kann man in der Kerngruppe
wahrscheinlich am eigenen Leib erfahren.
Einen Einblick in die Fortschritte und die
persönlichen Erfahrungen wird der Blog
auf der Homepage des Verbands liefern.
Zusätzlich bündelt Ores das Know-how
seiner Mitglieder in Fachgruppen, die als
„Thinktank” für organisationale Resili-
enz dienen. In den Fachgruppen sollen
Standards definiert und Schwerpunkte
gesetzt werden, die bei der Entwicklung
organisationaler Resilienz dienen. Drei
Fachgruppen erarbeiten die Themenfelder
„Qualitätsstandards und Weiterbildung”,
„Forschung, Entwicklung sowie Transfer”
und „internationale Kooperationen”.
Ores deckt damit ein breites Spektrum
von Handlungsfeldern ab. Das Ziel der
Resilienzentwicklung bei Organisations-
mitgliedern, Führungskräften und bei den
Organisationen als Ganzes wird mit For-
schungskooperationen und Praxisemp-
fehlungen verfolgt werden. Die Entwick-
lung von Qualitätsstandards und Weiter-
bildungsoptionen und die internationale
Ausrichtung runden das Verbandsprofil
ab. „Damit wird sich Ores als erster An-
sprechpartner in allen Fragen der organi-
sationalen Resilienz etablieren“, ist sich
Jutta Heller sicher.
Gudrun Porath
R
Was steckt hinter der Resilienz-ISO 22316 ?
Hintergrund.
Wie sehen die neun Elemente („Attributes”) der ISO 22316 im Detail aus? Nachdem die
Norm bisher nur in Englisch vorliegt, handelt es sich bei den nachfolgenden Erklärungen um eine inoffizi-
elle Übersetzung von Jutta Heller.
1.
Geteilte Vision, Klarheit über den
Unternehmenszweck
Eine resiliente Organisation teilt auf allen
Hierarchieebenen eine gemeinsame Vision,
gemeinsame Ziele und Werte – insbeson-
dere in Hinblick auf den Nutzen eines Resi-
lienzmanagements.
2.
Internes und externes Umfeld
Eine resiliente Organisation versteht die
internen und externen Systeme, in denen
sie sich grundsätzlich bewegt. Sie schafft
es auch, diese Felder ganz gezielt zu beein-
flussen.
3.
Unsicherheit und Scheitern
Eine resiliente Organisation besitzt eine
Führungskultur, die eine stabile Führung
auch in Perioden der Unsicherheit und der
Veränderung ermöglicht. Es gibt eine Feh-
lerkultur, die es erlaubt, aus Fehlern nach-
haltig zu lernen.
4.
Relevante Einstellungen, Werte und
Verhaltensweisen
Eine resiliente Organisation hat gemein-
same resilienzfördernde Überzeugungen
und Werte sowie positive Einstellungen und
Verhaltensweisen, die fest in jedem Einzel-
nen verankert sind.
5.
Information und Wissen
Die Mitglieder einer resilienten Organisa-
tion teilen ihre Informationen und ihr Wis-
sen. Lernen aus Erfahrung und aus Fehlern
wird unterstützt.
6.
Verfügbarkeit von Ressourcen
Eine resiliente Organisation entwickelt Res-
sourcen (zum Beispiel: qualifizierte Mitar-
beiter, Anlagen, Informationen, Technolo-
gie), die die vulnerablen Stellen der Organi-
sation abdecken können und eine schnelle
Anpassung an veränderte Umstände
ermöglichen.
7.
Entwicklung und Koordination der
Unternehmensmanagementbereiche
Die verschiedenen Unternehmensberei-
che einer resilienten Organisation werden
klar definiert, entwickelt und koordiniert,
sodass sie gemeinsam an den strategi-
schen Zielen einer Organisation mitarbeiten
können. Unternehmensmanagementberei-
che sind HR, QR, BGM, IT …
8.
Evaluation
Eine resiliente Organisation evaluiert ihre
Ergebnisse kontinuierlich, um aus ihren
Erfahrungen zu lernen und um Chancen zu
erkennen.
9.
Fähigkeit, Veränderung zu antizipieren
und zu managen.
Eine resiliente Organisation erkennt zukünf-
tige Veränderungen früh, kann damit umge-
hen und reagiert angemessen.
Prof. Dr. Jutta Heller
