wirtschaft + weiterbildung
11/12_2017
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Einfluss auf die Fluktuation der Mitarbei-
ter: Die hoch qualifizierten und selbst-
bewussten Spezialisten hatten weder
das Gefühl „Wir können unser Potenzial
entfalten“, noch glaubten sie: „Wir und
unsere Leistung werden gewertschätzt“.
Entsprechend schlecht waren auch die
Bewertungen auf einem Arbeitgeberbe-
wertungsportal.
Entscheidungsbefugnisse
nach „unten“ abtreten
In dieser Situation entschieden die beiden
damaligen Geschäftsführer, ein Change-
Projekt zu starten. Das Ziel bestand
darin, eine Führungskultur zu schaffen,
die einem modernen, innovativen IT-
Dienstleister entspricht. Als externen
Unterstützer wählte man das Institut für
Sales & Managementberatung (IFSM)
mit Sitz in Urbar bei Koblenz, weil dieses
Institut bereits Erfahrung mit ähnlichen
Projekten hatte. Hinzu kam: Das von
IFSM propagierte Konzept der „minima-
len Führung“ entsprach den Vorstellun-
gen der Geschäftsführer.
Dieses Führungskonzept zielt laut IFSM-
Geschäftsführer Klaus Kissel darauf ab,
mehr Entscheidungsbefugnisse auf die
operative Ebene zu verlagern und die
Kompetenz der Mitarbeiter systematisch
zu steigern – was laut Kissel mittelfristig
zu einer Entlastung der Führungskräfte
führt – und zwar in dem Maße, wie die
Mitarbeiter eigenständig neue Aufgaben
übernehmen und Herausforderungen
meistern. „Nur so können die Unterneh-
men das Potenzial ihrer Mitarbeiter akti-
vieren und die Mitarbeiter auch emotio-
nal an sich binden. Und nur so können
sie eine Aufwärtsspirale in Gang setzen,
bei der die Kompetenz der Mitarbei-
ter und der Organisation kontinuierlich
steigt.“
Zu Beginn des Projekts wurden ausge-
wählte Führungskräfte und Mitarbeiter
interviewt, um ein Bild von der Ist-Situ-
ation zu erzeugen. Die Ergebnisse der
Interviews bestätigten weitgehend die
Erkenntnisse der Orbit-Geschäftsführer.
Zudem zeigte sich: Auch die Mitarbeiter
wünschten sich einen Wandel der Füh-
rungskultur und mehr Handlungs- und
Gestaltungsfreiräume bei ihrer Arbeit.
Was dies konkret bedeutet, definierten
Führungskräfte und Mitarbeiter im Jahr
2013 in einem Workshop zum Werte- und
Führungsverständnis. Außerdem wurden
Erfolgsfaktoren formuliert, an denen sich
die Führung orientieren sollte. Entschie-
den wurde, dass der Fokus der Führungs-
arbeit darauf liegen solle, für die Mitar-
beiter jene Freiräume zu schaffen, die zur
Entfaltung ihres Potenzials sowie zum ei-
genständigen Arbeiten erforderlich sind.
Darüber hinaus sollen die Führungskräfte
die Kompetenzentwicklung ihrer Mitar-
beiter unterstützen. Als Erfolgsfaktoren
für das Wachstum einer solchen Füh-
rungskultur werden eine hohe Trans-
parenz und Beteiligung der Mitarbeiter
sowie regelmäßige Feedbackgespräche
der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern
angesehen.
Mehr Transparenz,
mehr Feedback
An diesen Faktoren sollte die Qualität der
Führung künftig gemessen werden. Um
dies zu gewährleisten, wurden die Füh-
rungsfokus-Leitlinien und die dazu pas-
senden Erfolgsfaktoren den damals 120
Mitarbeitern mitgeteilt. Parallel dazu wur-
den den Führungskräften – inklusive der
Geschäftsführung – das entsprechende
Verständnis und die erforderlichen Skills
vermittelt, um die Mitarbeiter gemäß den
formulierten Erfolgsfaktoren zu führen.
Als Instrument hierzu diente die Kultur-
zwiebel des Organisationsanthropologen
Foto: IFSM
Uwe Reusche.
Der IFSM-Geschäftsführer
empfiehlt das Konzept der „minimalen
Führung“, um Change-Projekte zu steuern.
